中國零售業發展可謂是跑馬圈地攻城拔寨地野蠻式增長，從早期的百貨、超市、連鎖、購物中心的蓬勃發展，到近期的電子商務、o2o、全渠道零售，每一次業態創新無疑是對舊業態的一場革命，各業態之間彼此具有競爭關系，原本是一場零和博弈的游戲，但由于中國gdp的高速增長掩蓋了這些零售業態之間的競爭矛盾，直到2015年，中國gdp跌至6.9%，零售業的內部矛盾才突顯出來，具體表現在不僅僅只是實體零售業低迷，電商業(電商也屬于零售業)、互聯網業也紛紛倒閉或兼并重組，原來互聯網電商作為創新業態也只能獲得短暫的競爭優勢，一旦競爭者蜂擁而入時大家又從藍海回歸到紅海了。最明顯的案例就是生鮮電商，在2012年生鮮電商還是作為電商垂直領域的最后一塊處女地，到現在已經是數千家生鮮電商，不要談實體生鮮與電商的競爭，僅生鮮電商同行的競爭就足夠他們自相殘殺了，可以預見，2016年不僅僅是門店的洗牌年，也是眾多平臺電商、垂直電商、綜合零售的洗牌年。 　　

任何商業的發展邏輯無非是2種核心競爭力，一種是經營創新，一種是內部管理，過去中國商業遍地黃金之下，大家只要依靠創新就能在縫隙市場中獲得單業態或單品類突破，無論是實體零售還是電商都是這種發展邏輯，大家比拼的是創新力、營銷力、傳播力，而最缺乏的就是管理，因而企業發展是以犧牲環境、犧牲產品質量為代價發展的，這在過去顧客認知尚淺的時代是可行的，但當前消費者升級、中產階層崛起時代，對商品品質的追求無疑要大于價格的訴求，這對過去以低價競爭質量堪憂的電商來說是一場消費革命。 　　

早期依靠產品創新獲得大量財富，便用這些財富聘請FOTRO大量管理咨詢公司加強企業內部管理，才得以打下堅實的基柱，零售業、電商業也都在開始加強管理，紛紛彌補自己的短板。實體零售業與電商業最大的差距其實不在于營銷創新，甚至電商的促銷手段都是跟實體零售業學習的，而是在于信息化建設差異，中國實體零售業在信息化的投入占比不到年銷售額的0.5%，而發達國家零售業it投資占年銷售額的1-2%，中國電商業的it投入占年銷售額10%以上。中國erp實施之所以成功率不到20%，原因是企業內部沒有一支強硬的it團隊，反觀電商業，花高薪聘請cio(首席信息官)、cto(首席技術官)，自建PHP、UI開發團隊，因為電商競爭激烈更新太快，所以it系統要求能隨需而動，迭代開發，這些都是實體零售業望之興嘆的地方。