埃里克·金明白，在合理分配10億美元的營銷預算前，必須對幾個關鍵問題心中有數：第一，要對全球市場進行評估，以準確地為未來營銷投資確立方向，使投資最大限度地科學與合理。第二，要對各類產品在不同國家市場的潛力做科學的分析與論證，以求最大程度掌握產品增長潛力和增長方向。第三，要對重點國家、重點市場的經濟現狀和經濟增長前景做科學分析與預測。以上述信息資源為依據，埃里克·金和他的團隊才有可能制定科學的營銷方案，并且堅定不移地執行。 可是在1999年埃里克·金剛剛接手時，上述三個重要的信息資源都嚴重缺失。于是，埃里克·金花了很大功夫，建立了一個非常科學的數據庫。這是一個浩大的工程，它涵蓋了三星公司發展的關鍵數據，如產品的市場滲透率、市場份額、利潤率、媒體宣傳、競爭對手動態、各個主要市場的增長預算、人口水平、人均GDP等等，這些數據為營銷經理們的推銷提供了必不可少的信息資源。更重要的是，這個被稱為M網的數據庫，還收集了行業基準參照數據，營銷經理們可以把本公司的營銷成本與本行業競爭對手的成本進行比較分析，找出差距。更值得一提的是，通過M網數據庫，營銷經理們可以在電腦上建立預測模式，以確定目前哪些領域的營銷投資會帶來最大收益。正是由于有了科學的數據分析作基礎，才使三星的品牌在林立的競爭對手中脫穎而出。 在科學的數據分析后，埃里克·金發現過去營銷資源的分配很不合理，例如北美和俄羅斯的營銷資源占總額的45%，但是增長潛力較低，應該調到35%，才與它的增長潛力相匹配。而中國與歐洲市場過去只占營銷總額的31%，由于增長潛力較大，應該調到42%。這樣的調整結果，減少了三星在美國市場的預算，而把資金投到回報率較高的歐洲市場。這種合理的營銷資源調整，加快了三星品牌走向世界品牌的步伐。 <案例>三角集團：開拓創新，與時俱進 三角集團自1976年建廠以來，在20多年的歷史歷程中，勇于沖破傳統國企體制的束縛，大力推進企業的體制、技術和管理創新，從小到大，從弱到強，迅速發展成為以輪胎生產為主導產業的大型國有化工集團，企業綜合實力居全國同行業首位，銷售額列世界化工行業50強第12位，成為國家520家重點企業和山東省重點培植的24戶重點企業集團之一，連年被評為全國500家最大工業企業和最佳經濟效益企業。“三角”商標被認為國內輪胎行業第一個“中國馳名商標”，山東省重點培植的9個國際知名品牌之一。2002年銷售收入突破30億元，利稅大幅度增長，繼續以強勁的勢頭領先全國同行業。究其品牌增值的原因主要有以下幾個方面。 （1）制度創新 黨的十六大報告指出，要大力推進企業的體制、技術和管理創新。作為中國輪胎行業領頭羊的三角集團靠著創新不斷把企業做大、做優、做強，企業綜合實力連續多年居全國同行業首位。改革和創新是三角集團永恒不變的主題。三角集團將創新觀念滲透并有效地用于從傳統企業向現代化企業過渡的全過程。創新是民族進步的靈魂，也是企業成功的保證，能否有效地創新直接關系到企業的生存和發展。 三角集團始終在改革和創新中不斷發展壯大，自1976年成立至今，三角集團從無到有，從小到大，從單一到多元，實現了快速發展。其最根本的原因在于三角集團把改革和創新作為企業發展的“動力源”和“助推器”，在戰略、制度、經營、管理、科技、機制等方面進行全方位創新，使一個傳統的國有企業向著現代企業制度支撐的規范化企業集團發展。戰略創新事關企業生死存亡。自1991年以來，三角集團就制定并有效實施了以培育、提升自身核心競爭力為主題，以行業領先為目標的發展戰略，子午胎戰略是這個戰略創新體系中最為重要的戰略之一。20世紀90年代初，國外發達國家的子午胎普及率已高達85%，而國內子午胎還處于起步階段，斜交胎仍占據著主導地位，市場和效益在當時還明顯優于子午胎，即便如此，三角集團還是確立了子午胎發展戰略。面對資金和技術兩大難題，三角集團瞄準目標不放松，經過幾年的努力，現已形成450萬套子午線輪胎的生產能力，子午化率達到60%，全鋼子午胎國內市場占有率達到20%以上，成為企業新的經濟增長點和效益支柱。 （2）管理創新 管理創新是迎接挑戰的基石。近幾年來，隨著現代企業制度的建立、市場取向改革的進一步深化以及我國加入世貿組織、體制的變化和激烈的市場競爭，使國有企業在管理方面面臨著嚴峻的挑戰，三角集團在管理、制造、科技、營銷、分配等方面做了大量開拓性的工作，創造并推廣實施了“三角動靜管理法”、“科技創新體制化”、“三角品牌戰略”、“三角人才管理臺階論”和“三角管理法則”等具有三角集團特色的現代化管理理念、方法。特別是自2001年以來，三角集團在財務、設備、營銷、制造系統開展應用ERP項目和物流管理項目，提升了基礎管理的信息化、現代化水平，在以信息化帶動管理現代化方面邁出了新的步伐，為企業管理升級奠定了良好的基礎。三角集團組織實施的《以輪胎行業領先為目標的戰略管理》獲得了第七屆國家企業管理現代化創新成果一等獎。2002年三角集團被山東省經貿委評為“山東省管理創新優秀企業”。三角集團發展壯大的每一步都離不開創新。但三角集團感覺到最關鍵的還在于思想觀念的創新，在三角集團，每過一個時期，就要舉行一次思想觀念的更新，讓職工反思一下行業的問題和處境，樹立危機意識和競爭意識，對此，三角集團形象地稱作“扔石頭”。在強手如林的市場競爭中要始終立于不敗之地，沒有勇于突破、敢于創新的精神是不行的。三角集團有一支善于創新的經營班子，有一支敢于創新的干部員工隊伍，有一個鼓勵創新的良好機制和氛圍。 （3）科技創新 近年來，三角集團以產品領先為目標，不斷提高企業的自主創新能力，平均每10月就推出一個新產品，產品結構調整步伐領先市場需求變化3年以上。黨的十六大報告指出，放手讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力竟相迸發。三角集團始終把科技進步作為保證戰略實施的核心力量，高起點、高質量地實施技術發行和技術創新，并把科技研究、技術開發同產品結構調整密切結合起來，把自主研究開發同引進技術密切結合起來，讓科技的活力進一步迸發，形成自己的核心技術競爭力。三角集團建立起從課題選擇到成果轉化，從進度管理到激勵考核各中間環節的管理體系，建立起包括技術及人才的引進、合作、培訓在內的科技創新能力體系。建立起包括群眾性技術創新、知識產權保護等內容的科技創新促進體系。三角集團堅持科研投入優先的原則，科研開發費用每年保證占到銷售收入的3%以上，“八五”以來，企業先后投資10多億元用于科技創新、技術改造和新產品開發。在實施“子午”的戰略中，由于“子午”胎產品科技含量高，在技術和工藝路線上，三角集團在高起點引進國外先進技術和關鍵設備的同時，實施了“三級跳”工程：通過技術引進實現技術蛙跳，通過消化吸收實現平穩著陸，通過技術創新和開發“軟件的軟件”，實現引進技術的落地生根。三角集團形象地把這稱為“配鑰匙”，通過“配鑰匙”，三角集團解決了許多企業技術引進與自我開發的難題，走出了“引進——落后——再引進”的怪圈。三角集團創立了輪胎實體整合設計技術理論，通過該應用理論，企業從最初引進的2個全鋼子午胎產品，發展到目前的28種規格、60多個品種，產品性能達到國家一流水準。新近正在進行的智能輪胎研制項目更是領先國際同行業。為持續提高企業自主創新能力，企業成立了國家級企業技術中心，設立了輪胎行業首家企業博士后科研工作站，同時，與清華大學、山東大學、哈爾濱工業大學、中科院等高等院校和科研院建立起長期的技術協作關系。中心創立的輪胎整體結構設計優化理論，開展的有限元應用研究、嗓聲研究項目測試技術都達到較高水平。近年來，三角集團先后改造了40多個老產品，完成了轎車、輕卡、載重車三大系列56種規格100余個品種子午胎的研制開發，“無內胎工程系列輪胎”、“子午工程胎”等填補了國內同行業的空白，新產品銷售收入達到集團總收入70%以上。目前，三角集團已有自主開發的32項科技成果獲得國家專利。 （4）質量創新 最近10年來，三角集團經濟增長平均每年都以30%的速度遞增，2002年銷售收入突破30億元，利稅3.84億元，繼續以強勁的勢頭領先全國同行業。三角集團把創品牌擺在企業經營戰略的重要位置，在創品牌過程中，把質量作為主戰場，把“質量是企業的生命，是產品走向市場的金鑰匙”作為質量教育的主旋律，確定了“以質量求生求，以品種求發展，以技術進步為先導，以滿足用戶為目標”的質量方針。三角集團實行質量指標承包制，對各生產車間實行關鍵質量指標領導集體承包，對質量管理和技術部門實行全公司綜合質量指標承包，對涉及多方面的綜合質量問題實行多部門聯合承包，形成責任共同體。建立質量追溯體系，“三角”的每一條輪胎上都有一個胎號，出現質量問題，都可以通過這個胎號，追查到從原料采購到各個工序的每一個操作人，形成了對產品的全過程質量管理。質量管理堅持科學化、標準化、規范化，積極與國際慣例接軌。企業先后通過了ISO9001、ISO9000、ISO14001、ISO10012等質量體系認證，并通過美國交通部DOT及歐洲ECE安全認證，“三角”版輪胎連續多年被評為山東省品牌產品和全國A級產品。2000年，“三角”商標被認為“中國馳名商標”2002年，三角牌全鋼子午輪胎獲得中國質量論證中心輪胎行業第一號“CCC”認證。 （5）文化創新 從某種角度來說，企業不僅是經濟組織，更是一個文化組織。企業文化建設事關企業改革、發展和穩定的大局，是企業的靈魂工程，營造高品質的企業文化，是增強企業可持續發展能力的根本途徑。三角集團在20多年的發展中形成了較為深厚的企業文化，董事長丁玉華提出了“企業是人，企業經營人；經營他人，更要經營自己”的企業經營管理理念，三角集團堅持以人為本，以企業文化凝聚人心。在“高速度發展，高效益追求，高品質奉獻，高層次進取”和“敬業、愛人、務實、創新、誠信”的企業精神引領下，不斷通過文化和物質的載體，在商品價值之外，賦予三角品牌和產品更多的社會價值、文化價值，充實進更為豐富的人文精神。他們提出了“建國際先進企業，創世界知名品牌”的企業發展戰略目標，創造了“上道工序為下道工序服務、后勤部門為生產一線服務、職能處室為生產車間服務、全體員工為市場服務”的企業服務理念。“企業是人，企業經營人；經營他人，更經營自己”體現了人本管理的思想。只有尊重人、研究人、培養人、開發人、發展人，才能更好地使用人，才能形成一個“我要干，我能干”的氛圍。三角集團肯定個人的尊嚴，實施充分的培訓，創造無偏見的工作環境，關心每個人的成長前途，為每個員工創造事業成功的條件，三角集團建立了與員工的對話和溝通平臺，員工可以通過各種渠道了解公司的有關政策以及生產經營、管理業務、教育培訓等方面的情況，在公司內營造出“風正、氣順、心齊、干勁足”的文化氛圍，從而產生了群體的活力和動力，為三角集團創建了國際先進企業，創世界知名品牌提供精神動力。在人本管理思想指導下，三角集團狠抓高素質人才隊伍的培養、管理，建設一套能夠推進企業發展的吸引人才、聚集人才、開發人才和留住人才的政策，以及與之相適應的激勵、約束、淘汰機制，構建起以利益臺階為核心的激勵與約束機制，也就是“人才管理臺階論”。在企業內，誰有多大貢獻，就給誰多少回報。臺階可上可下，所有崗位一律競爭上崗。公開透明，使在位者有壓力，低于其位者有動力，使在崗者成為競爭的目標，下崗者有了奮斗的目標。 我們在學習了二者成功經驗的同時，研究他們的品牌增值方法也是不可回避的話題。然而不模仿三星，不模仿三角集團，我們的企業就不能穩中求升了嗎？ 有個小故事講：有10個人一起賣饅頭；十年過去了，賣饅頭的人剩下了5個；又十年過去了，賣饅頭的人只剩下了3個；再后來又有一個人走掉了；最后，賣饅頭的人只剩下了“老王頭”自己；所以在今天，他的饅頭賣的特別好。 這就是在告訴我們：除了模仿三星品牌迅速增值的方式外，創造一個品牌并長久的將其維持下去也不失為讓品牌身價倍增的好方法。當然，維持品牌并不是死守不變，假如品牌已名聲掃地，就不必再費力去雕朽木。一般地說，使品牌起死回生，這比再創新的品牌費力、費時、費錢。維持品牌法有多種，但有些以下五點原則必須遵守。 ——別輕易放棄 行業越受歡迎，其品牌地位受到的波動就越大，受到的挑戰就越多。品牌經營者應有頑強的毅力、堅定的信念，別輕易放棄。品牌受到衰落威脅屬正常現象，企業一時的挫折與徘徊也是企業發展過程中必然的現象。“老王頭”堅持到了最后，所以他獲得了成功。 ——處理好知名度與美譽度的關系 企業不要為了一味追求品牌的知名度，而忽視了品牌的鍛造。高知名度、高美譽度當然是最好的，但當企業美譽度不夠高時，先別只追求品牌的知名度，否則樹大招風，一旦企業、產品出了些差錯，其負面影響將是巨大的。應先默默練好企業的內功。“老王頭”能幾十年如一日的賣饅頭，相信周圍的稱贊聲應該多于責怪聲。 ——以消費者為中心 顧客就是上帝，一個品牌的成功與否，根本上就在于消費者的認同信賴程度。品牌不是企業經營者的品牌，而是消費者的品牌。品牌的維持與消費者的意愿和偏好緊密相關。讓公眾了解品牌、理解品牌、保護品牌對維持品牌具有重要意義。幾十年來，只給自己做饅頭的人是不會有顧客的。 ——了解消費者的變化 消費者對商品的認識能力決定了品牌的前途。消費者通過新聞媒介提供的信息和政府的質量檢測結果，以及親自感受去評價產品的知名度，他們對品牌產品信息反應靈敏。但他們反應的方向主要受消費文化和收入水平的影響，而且這些因素是經常變化的。營銷者了解這些變化，并使其品牌的產品適應這些變化，才能更好地維持其品牌。不管“老王頭”是否做了市場調研，幸運的是目前吃饅頭的人還不少。 ——切忌戀戰 對于自然淘汰的品牌，可以作維持品牌的努力，但切忌戀戰。對于一些帶有歷史特點的品牌或企業，有的可以換湯不換藥，即改掉不合時宜、聲譽不好的品牌；有的可以湯、藥一起換，即品牌、產品一塊改。20世紀90年代初的“礦泉壺”大戰，就是因為生產各礦泉壺的企業過于戀戰，互相攻擊對手，而不是共同做大市場，商戰的最后導致了整個礦泉壺市場的覆滅。不管是“百龍礦泉壺”，還是其他的品牌，都從市場上消失了。如果今天大家只吃燒餅，那“老王頭”的饅頭肯定是賣不出去的。 根據品牌衰落的原因和維持品牌應遵循的原則，我們可以找出若干維持品牌的方法。 （1）不斷地調整與變化 許多企業存在一種誤解，品牌一旦創立，就應該永久不變，維持其特色。其實，不變的產品永遠不滿足常變的消費者的需求。幾乎每一個世界品牌都是在不斷地變化著。萬寶路品牌之所以青春永駐，就在于總有流行的萬寶路香煙問世。可口可樂口味、麥當勞調味汁、列維牛仔褲式樣，都是經歷了諸多變化。就連適合變化的法國白蘭地，英國威士忌也在包裝和等級上不斷變換花樣，總給人以品牌興旺的印象。 （2）讓消費者決定品牌變化趨勢 可口可樂改變配方引起消費者抗議，就在于與消費者喜好發生脫節，可口可樂之所以還坐在世界品牌的塔尖上，就在于它順從民意，保持了舊有的配方。品牌的變或不變，與消費者的習慣、偏好、變化同向和同步，就能維持品牌。 面對著將聲譽掃地的克萊斯勒公司，艾柯卡起用了有豐富市場經驗的“福特舊人”約瑟夫·坎帕納分管市場調研工作。坎帕納于1982年11月組建了一個約60人的市場調查小組，專門負責調查研究汽車市場動態、市場消費趨向、顧客消費偏好、燃料價格波動和家庭規模變化。他們預見到20世紀80年代石油價格下降，汽油供應充足，可容納一家人的汽車需求看漲，于是保留了公司生產多年的“紐約人”牌大中型車，又出人意料地推出折篷式汽車，最終使克萊斯勒公司走上復興之路，維持住了一系列品牌。 （3）保證與消費者信息溝通渠道暢通 一個明星，如果人們看不到他演的影片，又聽不到他的消息，久而久之，人們就人會逐漸淡忘。品牌也是如此，要使品牌得以維持，必須將其變化的內容和形式告訴記者，并了解反饋的意見；通過這種雙向溝通的方式，不僅可以增加企業與消費者的情感，提高消費者對其品牌的忠誠度，而且可以隨時掌握消費者的需求變化及要求。 品牌與消費者的溝通受阻，是品牌衰落的重要原因之一，過去專門供應外賓商品的北京友誼商店，與國內顧客沒什么信息溝通，剛一向國內顧客開放，沒有多少人光顧，后來，他們提出了“歡迎中外顧客惠顧”的口號，廣為宣傳，才恢復了名店生機。 百事可樂也曾改變口味，但由于與消費者溝通及時、方法得當，不僅沒遭到可口可樂的厄運，反而提高了聲譽。這是福萊公司成功策劃的公關活動結果。此次公關活動主要是安排公司發言人走訪一些主要城市。通過電視臺、廣播電臺、報紙和雜志的采訪報道，使消費者了解新投產、改進了節食型百事可樂口味。在走訪的20個主要市場地區中，福萊公司在每個地點安排了由醫學心理學家同時是美國一些大型食品飲料廠家顧問擔任的發主人接受新聞媒體的采訪。福萊公司安排這位發言人出現在一些著名的電視、廣播節目中，出現大報、大刊上，包括“早安美國”，“有線新聞網”的“拿兩個”電視節目、《新聞周刊》、美聯社下屬的廣播電臺、國家公共電臺等。3億多人的看到或聽到有關報道。該公司的總裁稱這次公關活動是百事可樂公司有史以來最成功的一次。可見，品牌企業的產品與消費者有效溝通是維持品牌的重要措施。 （4）品牌鍛造 前面我們講過，創出好的品牌需要質量，維持品牌更需要高質量。在消失的品牌中，有些是假冒偽劣品給砸的牌子，而有些質量下降，是自己砸了牌子。 質量是品牌的生命。沒有高質量的保證，品牌是不能長久的。企業經營者不能存有僥幸心理，愚弄消費者的結果必然被消費者拋棄。 （5）做好危機公關 企業發展過程中出現了危機并不可怕，最重要的是要做好處理危機的公關工作，把因丑聞、事故等造成的負面影響減至最低，甚至變為積極的影響。 1993年6月10日美國華盛頓州一對夫婦報告，他們在一罐“減肥”百事可樂中發現一注射器。第二天該州另一地區一位居民也報告說，在一罐“減肥”百事可樂中發現了注射器。 事件發生后，美國聯邦食品及藥物管理局在13日向消費者提出建議，在飲用這種飲料之前，應仔細檢查鋁罐是否異常，另外最好將飲料倒在杯子中飲用。 這一事件在13日新聞媒介報道之后，事情變得越發不可收拾。到16日下午，在美國50個州中起碼有20個州不斷有人報告在百事可樂罐中發現注射器、針狀或其他異物。事件發生后，百事可樂公司進行了認真分析檢查，沒發現任何被人投放異物的證據，爾后，他們借助法律手段進行了反擊。 從15日開始，陸續有人因謊報在百事可樂中發現異物而被捕，有十多人承認他們的投訴是謊言。有的撒謊者說他們當初是想得到公司的賠償，有的則說想出風頭，瞎起哄。美國法律規定，編造投訴某種產品最高可判刑5年，并處罰款25萬美元。各地撒謊者被捕的消息傳出后，投訴便銷聲匿跡了。 百事可樂公司19日起在美國各地200家報紙上刊登廣告，感謝千百萬人對該公司的支持，希望盡快擺脫這一事件的影響。由于“危機公關”做得好，百事可樂的銷售并沒有受到什么影響。 （6）領先他人 品牌要得以維持，還要在競爭中取得優勢。只有在技術或服務或其他某些方面領先于對手，才不至于被排擠出競爭日益激烈市場。其品牌有了自己的個性，才能在消費者心目中有一席之地。塑造大品牌與領先地位識別也是讓品牌快速升值的秘訣之一。 上面介紹了一些品牌升值的方法和規則，但大家在讀了之后往往會覺得實現起來有一些困難，有的人投入了很多金錢和精力，但結果還是不如意，最后喪失信心，打著退堂鼓而去。 那么，還有一個提高品牌價值的秘訣，就是：塑造大品牌與業內領先地位的形象。 一個區域小品牌溢價能力不如全國性大品牌強，一個中國品牌則不如國際品牌，如娃哈哈、樂百氏酸奶要比地方小品牌高20%，雀巢奶粉要比一般國產品牌貴25%以上。所以要盡量塑造出大品牌形象對提升品牌價值大有好處。 在廣告、事件行銷、新聞宣傳中要不失時機地宣傳能佐證自己為大品牌的信息。海爾“先難后易”的國際化戰略，大肆張揚“產品暢銷德國、成功登陸美國、全球海爾人祝中國人民春節愉快”，有效樹立起國際級大品牌的形象，其品牌價值大大超過了其它國內電器大品牌。 即使產品沒有覆蓋全國，只要財力能接受，投一投中央臺是有必要的。報喜鳥的崛起是一個非常有價值的啟示。在近幾年的媒體投放中，報喜鳥正是突出地利用了中央電視臺這個傳播品牌的廣告資源，很快實現了品牌提升，從而建立起了良好的品牌形象，由于央視在國內的影響力以及自身一些特殊因素，使得央視不管是在覆蓋率、收視率，還是在權威性、可信度等方面均存在著其他電視臺無可比擬的優勢，通過營銷活動、廣告宣傳來保持品牌活力，并通過央視的廣告投放來提升品牌形象、鞏固強勢品牌地位也正成為“報喜鳥”的基本廣告策略之一。 1998年“報喜鳥”作為新品牌第一次亮相于央視，通過在央視的投放，給消費者傳達了“報喜鳥”做“大”品牌的概念，建立了較高的品牌形象，而連續幾年的持續投放也鞏固了其品牌領導地位。企業生產的是有物理屬性的產品，而消費者購買的是有情感歸依的品牌，產品的“附加價值”是品牌不可或缺的因素，“附加價值”主要源于消費者對該品牌的使用及體驗、廣告和包裝，服裝產品的附加價值是可以超過其產品本身第一層面上的價值的。在央視的持續廣告投放，可以被認為是對企業品牌的長期投資，而這種投資的結果則促使了產品附加價值的提高，央視由于其高權威性、高可信度賦予了品牌更多內涵的附加價值。其次，利用央視的高覆蓋率、高收視率，迅速打開品牌知名度，拓寬了代理加盟渠道，節省了廣告費用的支出，避免了資源浪費。1998年之前，很少有服裝企業舍得花錢在央視作廣告，除了投入成本上的考慮以外，事實上還有很多其他方面的顧及。但是，正是1998年報喜鳥在央視的投放，使得任達華與“我愛報喜鳥”這句廣告語在短時間傳遍大江南北、婦孺皆知，大大提高了品牌的知名度，在全國很快打響了品牌。各地代理商紛至沓來，要求代理報喜鳥品牌，從而拓寬了加盟渠道，促使了報喜鳥連鎖專賣市場網絡的建立。 文/郭漢堯