1．企業員工素質的重要性 寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說過一句很經典的話：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切?！? 微軟總裁比爾·蓋茨一次被采訪到下列問題：“如果讓你離開你的辦公大樓，您還可能創辦出如此奇跡的公司嗎？”他回答如下：“當然可以。不過，得讓我挑選出100名員工帶走。” 品牌創造，都是由企業員工來完成的。企業如何發展，能否打造成品牌與企業人員的素質息息相關。 2．企業家是企業管理的總策劃師 企業管理都是由企業的領導集團著手進行的。把握著大局和方向，他們是企業的核心領導，隨著改革開放的深入發展，尤其是我國企業正處在一個動蕩的時代，企業的領導和管理將需要有越來越多合格的人才。 （1）企業家在企業管理上應具備的素質 首先，必須有品牌意識。這是管理者應該具備的基本素質的核心。 其次，具備一定的心理素質，這是基本素質的基礎。如自信、開放、熱情、大度、胸懷寬廣、不斤斤計較等，都是一個優秀的領導者所應具備的。 最后，還必須具備一定的專業知識，人事方面的知識和能力。 （2）領導者的職業道德 主要有兢兢業業，以身作則，率先垂范，真誠，努力學習，高效工作，廉潔奉公，不以權謀私，公正、謙虛等道德規范。 3．員工也是企業的上帝 （1）員工的重要性 員工作為企業的最基層，應該將員工關系作為企業的出發點來注意。 第一，員工關系是企業的根本與神圣。首先，企業是由員工構成的，不是簡單的相加，是統一協調的整體。其次，員工是在企業中起主導作用的獨立群體。員工是最先需要理解和支持的公民。此外，員工是社會組織與外部公眾溝通的最有效的中介。 第二，員工關系的協調有利于提高外張力和凝聚力。 （2）將員工利益融入組織政策中 如有一些外國企業設立隨機的上班時間，只要完成工作即可，還設立職工委曲獎。 （3）建立“員工也是上帝”的哲學 尊重員工。與員交流時，注意民主性，加強其民主參與感與平等感。 關心員工。雪中送炭好于錦上添花，及時為員工排憂解難，真正做到想員工之所想，調動其積極性，為企業貢獻力量。應該做到四點：一是使員工個人在組織中獲得不同的滿足；二是為員工的成就鼓掌叫好；三是傾聽員工的心聲；四是領導以身作則，與員工同甘共苦。 <案例一>P&G經營理念：以人為本 寶潔公司董事長Richard Deupree在說上述話的同時，寶潔公司也一向把人才視為公司最寶貴的財富。無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切是寶潔公司業務發展的活力。 寶潔公司歷來重視在中國招聘優秀人才。早在1989年——寶潔進入中國的第二年，寶潔就開始從中國的各所優秀高等院校招聘員工。寶潔每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心、創造性，具備領導才能、出色分折能力，良好語言交流能力，并具有優秀合作精神的畢業生。員工進入公司后，寶潔同樣重視員工的發展和培訓。通過寶潔學校提供的正規培訓以及工作中經理直接一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。 寶潔公司的“內部提升”政策給5000名中國員工提供了廣闊的職業發展機會。另外，寶潔力爭確保向員工提供具有市場競爭力的、世界一流水平的工資與福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見。寶潔堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以，努力創造一種有利于集思廣益的環境。 寶潔公司相信，在不遠的將來，中國員工將逐漸取代外籍人員擔當公司的中高級領導職位，不僅領導本地公司，而且在全球寶潔公司擔當重任。因此，寶潔極其重視員工的培訓和發展，并向員工提供了獨具特色的培訓計劃，以盡快實現員工本地化作為企業的目標。從1989年開始，公司已培訓出大批精明能干的本地員工，造就了一支多元化的員工隊伍。公司向員工提供各種各樣的培訓，包括：語言培訓、電腦培訓、管理技能和商業知識培訓和部門專業技術培訓。通過寶潔的海外培訓計劃，很多中國員工被派往其他寶潔分公司學習和工作。他們回來后，在公司各個部門擔任著重要的職務。 寶潔深信，公司的利益與員工的利益休戚相關。最優秀的人才加上最好的培訓發展空間以及開明的工作環境，將永遠是寶潔成功的基礎。 <案例二>上海大眾的人才管理 上海大眾以企業發展戰略為依據，建立了國際化人力資源發展戰略。圍繞提升汽車開發人才隊伍、全球經營管理人才隊伍、技術人才隊伍等三支核心隊伍的素質，積極開展知識管理和人才培養。 為保證POLO轎車的順利投產，共派出了由汽車一廠、發動機廠、產品工程部、生產規劃部、質量保證部、計劃和物流控制部、供應部、財務部、組織系統部和培訓部組成了67個培訓團組，在德國大眾和其設在西班牙和斯洛伐克的分廠進行了POLO轎車生產線規劃、POLO轎車油漆、總裝、車身、沖壓等生產新工藝，質量管理與分析，現場質量控制，新設備的維護保養和故障排除，1.4升、1.6升發動機生產工藝、零部件開發和國產化等多方面共220個人月的培訓。數字技術的發展和上海大眾IS系統的全面引入要求所有員工掌握信息技術。為此，共有1193名學員參加IT5級培訓。其中2223名職工參加IT5級考核并考試合格。此外，共有154名工程技術人員參加了Pro/E入門、工程圖紙、行為建模、鈑金設計等CAD及Unix共19期培訓課程。 上海大眾技術人員出國學習已達數千人次。1998年8月，上海大眾出資1億元，選拔40名年輕技術人員到德國大眾參與新一代POLO轎車全過程開發。這些并不張揚的中國“學徒”，很快填補了知識上的差距，成為德國大眾總部最勤奮和最受贊賞的群體。這些外派德國的技術骨干，也牽動著上海大眾敏感的技術神經，使上海大眾技術改進項目始終與德國大眾保持同步。與時間賽跑的上海大眾，正是由此與世界先進水平“零距離”。 為了更好地創造并營造一個人人爭創新、崗崗求創新的意識和企業氛圍，以激勵企業的全體員工投身于創新的工程中，2001年8月，上海大眾啟動了創新論壇。創新論壇的成立和運作，將給工程技術人員更大的活動空間，拓展最新的管理思路、展示最新科研成果、顯露個人才華，培養科技精英，并對提升公司創新能力產生積極的推動作用。目前已形成了發動機俱樂部、車身俱樂部、底盤俱樂部、電器俱樂部、青年俱樂部等5個俱樂部，共有300多名工程技術人員加入到了各類俱樂部的活動中。 “取之于民，用之于民”，上海大眾則“授之于員工，取之于員工”。員工學習越多，素質越高，為公司帶來的也將越多。 技術、管理、人員——只有做到“三手同時抓，三手都要硬”，企業素質才能有效提高，品牌存活的時間才能長久。 <案例三>貝爾：品牌存活，合三為一 貝爾在技術創新與新產品開發中始終堅持兩個方針：一是立足于自主開發，并通過多種方式發展公司在通信及IT技術領域的核心技術，培養公司的技術創新隊伍，全面提高公司的技術創新能力；二是隨著公司的技術發展，不斷調整和發展公司的技術創新體系，健全、完善創新機制，逐步建立立足國內、面向世界、體系完備、機制高效的研發和技術創新體系。 貝爾一貫重視企業信息化建設和現代管理建設。在1994年，貝爾就引進了SSA公司的平方米RPⅡ管理軟件，1995年正式啟動了平方米RPⅡ，財務部、生產部等部門也有自己的管理信息系統。但平方米RPⅡ僅僅局限于物料管理，沒有財務和銷售等信息。為了提升管理，提高管理效率和對市場的反應速度，1998年10月，貝爾正式決定上ERP。經近十多個月的努力，1999年，貝爾正式啟動了ERP，較早地應用企業資源管理。 2001年底，貝爾光在上海公司就擁有4000多員工，平均年齡不超30歲，72%以上的員工具有大學本科以上學歷，擁有碩士和博士500余名，其中研發人員占員工總數的40%。貝爾在人力資源管理上有三大法寶“內部舉薦、競職上崗、多梯晉升”，如此一來，可以使員工充分發揮各自特長，多線發展，從而避免了千軍萬馬走獨木橋，一人秀出，百夫嘆息的消極局面。 然而在變幻莫測的市場上，一些默默無聞的商品突然走俏成為品牌；相反，一些眾所周知的品牌卻悄然不知去向。市場是無情的，它造就了無數品牌，然后又將它們扼殺掉。市場的競爭越來越殘酷，企業就像逆水行舟的帆船，如不奮力前進，必將被激流沖退千里，甚至被激流所淹沒。這就需要企業在奮力搏殺創出自己的品牌之后，不能坐享其成，不能萬事大吉，而應該充滿危機意識，時刻把握市場動態，不斷進行品牌創新。創新出競爭對手所不具備的先進技術，提供比競爭對手更加完善全面周到的服務，滿足消費者更新更高的需求。這樣企業已創出的品牌才能永葆青春。 幾年前，我們可能會覺得韓國的電子品牌總是比日本與歐美品牌矮一等，同類產品即使價錢比他們的低一些，也難挽留住顧客，然而，這一切在悄然改變，韓國品牌特別是三星成功地實現了品牌超越，如今樹立起“高檔感、時尚感與超前的數字技術”的形象，在“2004中國100名最具價值消費品牌”中，三星名列榜首。 文/郭漢堯