關鍵語: “60后”管理層的“英雄式領導”和“80后”新生代的個體化傾向之間的巨大差異導致在管理體制、領導行為等方方面面都存在矛盾。 對80后、90后新生代員工的管理已經(jīng)成為企業(yè)倍感困擾的一個問題。究其原因，“60后”管理層的“英雄式領導”和“80后”新生代的個體化傾向之間的巨大差異導致在管理體制、領導行為等方方面面都存在矛盾。 要更好的管理新一代員工，管理者們需要調(diào)整傳統(tǒng)的管理和領導方式，管理制度不要帶上太強的領導者個人色彩，也要避免英雄式、權(quán)威式領導風格，多采用參與式的、授權(quán)式的領導風格。 新生代員工的管理頻頻出問題 隨著80后員工漸成職場主力，管理問題隨之涌現(xiàn)。根據(jù)《中國統(tǒng)計年鑒》，在1980至1989年之間出生的人約為2.04億，按照22歲大學畢業(yè)這個年齡計算，80后基本都已完成高等教育走入職場漸成主流。80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智聯(lián)招聘的職場調(diào)查表明，其中三成1980年出生的職場人已經(jīng)擔任主管以上管理崗位，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。 80后由于其價值觀和個性與前輩管理者的顯著不同，成為企業(yè)管理新挑戰(zhàn)。目前，大部分企業(yè)的核心領導為50后、60后，他們采取的傳統(tǒng)管理哲學和管理方式在招人、留人、激勵人方面表現(xiàn)欠佳。 新一代員工在工作中表現(xiàn)出一系列忠誠度缺失的現(xiàn)象，例如頻繁跳槽、缺乏責任心、不夠敬業(yè)。對80年出生的職場人的調(diào)查顯示，將近八成都有過跳槽經(jīng)歷；其中，兩成人表示自己換過一次工作，兩成人表示自己換過兩三次工作，還有一成人表示自己曾經(jīng)換過6份以上工作。而當兩者之間矛盾不斷升級，甚至還屢屢導致員工自殺事件。原惠普大中華區(qū)CEO孫振耀認為，意氣風發(fā)的80后，負擔少，跳槽也頻繁。海信集團副總裁王志浩認為，80后自我意識很強，以自我意識為中心活著，有獨立的思考能力，知識面寬，很討厭虛偽、說教，喜歡真實的東西，生活優(yōu)越，但卻卻反耐心和韌性。 80后為何難管？ “80后”新生代與“60后”管理層價值觀念的巨大差異必然導致矛盾產(chǎn)生。 “60后”為代表的核心領導管理哲學以“英雄式領導”為主流。在對國內(nèi)多家企業(yè)的最高領導的一項調(diào)查中，在回答“哪些人對你的管理理念形成的影響最大？”這個問題時，被訪人體積最多的是曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。 這類領導者的領導行為表現(xiàn)為依賴高度集權(quán)和超凡的個人能力進行管理和領導，是一種英雄式領導。在過去的20多年中，英雄式領導成為企業(yè)界的主流，但如何和全球范圍內(nèi)的企業(yè)管理領導風格相比，卻是非?！爸袊厣钡?。 （盈利模式領袖營） “80后”表現(xiàn)出強烈的“個體化”、傾向。新生代員工的基本特質(zhì)是：注重追求個人興趣目標和價值實現(xiàn)，維護自我權(quán)利，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則約束自我意識強；而另外一方面，更為靈活、心態(tài)開放。與領導間的主要矛盾表現(xiàn)為以下四點：1、領導不敢放權(quán)，認為員工只要執(zhí)行好領導的決策就行；員工則認為沒有個人充分發(fā)揮的土壤，無法施展才華。2、管理實踐過于個人化。領導不注重制度建設，以個人直覺代替詳細決策論證，憑個人好惡對員工提要求；而員工則追求公平、公開、公正的處理方式。3、強調(diào)遵從組織規(guī)劃。領導重視“大我”，提倡員工不計較個人得失，努力為組織目標工作；員工卻重視“自我”，注重達成個人發(fā)展目標。4、強調(diào)上下級關系。領導認為在上下級關系中，下屬應當服從上級；而員工則認為自己和管理者應當是平等關系。 從而出現(xiàn)的主要的管理問題是，新生代員工將自身與企業(yè)的關系看作純粹的雇傭關系；他們注重的是工作是否能幫助自我成長，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。對于領導吝嗇授權(quán)，凡是自己說了算，員工只負責執(zhí)行的做法，新生代員工會認為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。新生代員工注重自我目標的實現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價值觀倡導員工以組織目標為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問題，一個很大的原因就是這些管理方式強調(diào)對組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個體的需求和個性，但新生代員工更在乎自己的得失。 這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化。已經(jīng)具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對于命令式的領導方式接受度不高。 （贏利決策特訓營） 順應變化，調(diào)整管理方式 “80后”的管理需要管理者調(diào)整領導方式。建立程序公正的制度化管理，且保證制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度帶上太強的領導者個人色彩。避免英雄式、權(quán)威式領導風格，多采用參與式的、授權(quán)式的領導風格，提高員工參與度，激發(fā)其工作活力，也可以加強員工對于組織的承諾，降低離職率。例如，在做建議方案時，主管們可考慮讓員工多參與，因為這些員工并不是要求在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度上他們可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。 通過有效引導，“80后”員工也可以成為企業(yè)的得力干將。只要組織有明確的規(guī)則，而員工也認可的話，大多數(shù)新生代員工時能夠調(diào)整自己的行為、適應組織要求的 新生代員工注重自我利益、行為靈活，一旦意識到在組織中只有某些行動才能獲得更大收益時，就會迅速調(diào)整自己的行為方式。 (企業(yè)課堂) “80后”員工的靈活性、適應性和高學習能力在當今不斷變革、創(chuàng)新時代是企業(yè)的重要資源。“80后”員工的“個性化”并不絕對是缺點，如果得到適當管理和引導是有利于企業(yè)創(chuàng)新的，企業(yè)要在保持員工獨特性的同時培養(yǎng)其彼此合作的能力，做到1+1>2。 批注: “80后”泛指出生在80年代的年輕人，“80后”也被認為與美國“Y一代”(美國將1980年到1995年間出生的人稱作Generation Y)有類似之處，他們的特點是：只想做有意義、有用處的事情。