樂百氏再次成為萬眾矚目的焦點。 這家曾經以營銷、策劃而聞名全國，在“水世界”叱咤風云的企業，淡出國人視野多年之后的此次亮相卻頗顯尷尬——在其勁敵娃哈哈、農夫山泉在市場上高歌猛進的同時，樂百氏2006年虧損上億元，原樂百氏的員工被法國達能大面積清洗。 2000年3月，樂百氏被法國達能收購，控股92％，1年后，以何伯權為首的樂百氏五元老即被踢出局。很顯然，樂百氏正在為其曾經的決策付出慘痛代價。那么，在資本全球化的背景下，在外資并購日益活躍的大勢下，有夢想的中國民族品牌，應該從樂百氏身上汲取什么樣的教訓？ 戰略與文化的“雙輸” 樂百氏輸了，輸在文化，也輸在戰略。 回顧樂百氏的發展歷程，我們甚至可以認為，何伯權們當年就根本沒有基本的戰略規劃。何伯權控制下的樂百氏是一種典型的“山寨文化”，重市場開拓而輕規范管理，樂百氏的產品銷售，更多是靠策劃的力量，并未做到渠道和終端的深耕。當產品差異化日益減小的時候，廣告的作用力就會趨弱，在這種情況下，對終端和渠道的控制就至關重要。在這一點上，樂百氏的弱勢日益暴露。而創業者之間的矛盾沖突，也在日益制約企業的發展。這種創業型的文化，決定了樂百氏早晚要被更大牌的企業所招安。正因為此，接到法國達能伸過來的橄欖枝之后，樂百氏迅速地賣掉了92％的股份，賣得那么徹底，那么義無反顧，企業被跨國公司控股，創業者拿錢走路，從此，企業的生死與創業者再無大的干系。 與之相比，同為達能持股的娃哈哈則可被稱之為“諸候文化”。在娃哈哈掌門人宗慶后心目中，娃哈哈即使不能成為全球老大，也一定要稱霸一方，至少到目前為止，這是一家非常有夢想的企業。因此，娃哈哈注重渠道的開拓和終端的管理，重視管理過程的控制。也正是在這種文化的影響下，宗慶后一直抵御著達能對經營的干預，甚至用“不理睬”的方式自我發展，將企業的控制權牢牢地掌握在自己手中。 當然，賣掉企業變現，本身并沒有什么錯誤，但是，如果想變現，又想控制企業的持續經營，企業家顯然是打錯了算盤。勿庸置疑，一旦資本占了上風，企業的運作必然要完全符合資本的意志，喪失了控股權的樂百氏，在實際的公司運作中已經處于下風，不得不按照達能的思維模式去運作，成為達能全球戰略中一個普普通通的棋子兒。達能完全可以按照自己的全盤規劃，在整個中國市場進行布局，既便是犧牲樂百氏，為其持股的其他強勢企業消滅一個對手，也在情理之中。而與達能文化整合的失敗，更使得樂百氏今天的結局勢在必然。 賣掉企業，意欲何為？ 在國際化的大潮沖擊下，越來越多的民營企業開始考慮自己的未來出路。2006年下半年，法國SEB集團收購國內知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業界引起強烈反響。SEB最終有可能占有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的絕對控股股東。雖然這起并購案由于重重阻力，尚未塵埃落定，但這也說明，國內各個行業較為知名的企業，都在成為跨國公司進入中國市場時“侵吞”的目標。 我想提醒那些想賣掉企業的企業家，在做這種戰略決策之前問自己一句：賣掉企業，意欲何為？ 分析企業家們的心理，想賣掉企業不外乎以下幾個原因：第一，希望企業借助雄厚的跨國資本，在市場上占據更多的份額，更順暢地走國際化道路。第二，害怕競爭。企業家沒有充分的自信，不知道在競爭中企業會處于什么樣的位置。第三，不知道企業的未來在哪里，整個企業沒有系統的戰略思想，正如當年的樂百氏。第四，企業沒有完善的治理結構，老板太辛苦，在中小型民營企業中尤其如此。 而在為了國際化而進行的收購與被收購的游戲中，中國企業與跨國企業有一個明顯的思維差異：中國企業賣掉自己或者引進國際資本，是想更好地走國際化道路，跨國巨擎收購中國企業，又是想更好地實現本土化，它的目標很明確，就是為進入中國市場而收購中國企業。它們要么是看中中國企業業已成熟的渠道，要么讓被并購的企業成為其全球的加工制造中心。當企業被賣了之后，這兩種目的就會發生碰撞。而這一點，常常被性急的中國企業家們忽略。 那么，假如企業被賣掉，企業的品牌將何去何從？這個問題必須引起有品牌夢想的企業家們重視。要搞清楚，外資并購的終極目的是什么？是為投資收益，還是為其全球化的戰略布局？也就是說，你引進的到底是策略性資本，還是行業資本？引進行業資本，你就要做好管理權最終丟失的準備；引進策略資本，譬如投資基金，你必須想方設法保持企業的快速發展。要做到既引進資本，又引進管理，還能把企業帶向未來，并不是一件輕松的事。 文化沖突須警惕 資本是可怕的！在這個問題上，中國的不少企業家顯然還缺乏足夠的心理準備。當年的迅速出局，也曾令樂伯氏五元老唏噓不已。但是，當你想依靠別人壯大自己的時候，你必然面臨被踢出局的風險。 文化沖突給企業發展帶來的見險也顯而易見。在引進資本后，娃哈哈能夠成功，是因為宗慶后掌握著企業的經營管理權，實際上就是回避了文化沖突。而樂百氏舊部被清洗，正是文化沖突的結果。法國達能這樣的跨國巨頭，它重管理、重程序，重視團隊文化，這與樂百氏靠激情打造出來的“山寨文化”水火不容，也是樂百氏業績迅速下滑的重要原因。實質上，在國際性的并購整合中，最難的就是文化整合問題。而實現成功整合最好也最簡單的辦法，就是把被整合企業的管理干部全部清洗。因此，從達能的角度來講，對樂百氏舊部的清洗并沒有什么可指責的地方——用樂百氏的舊部走達能的戰略，本身就是一種錯誤的策略，失敗在所難免。而這種文化的沖突，在由外資并購的企業中不勝枚舉，對企業帶來極大的傷害，甚至導致企業的最終失敗。 有些企業家過分迷戀跨國企業的市場運作能力，他們盲目地認為，把企業的一部分股權賣給了外資企業，外方就會視企業為自己的生命，這實際上是一種簡單的狹隘思維，也是中國民營企業家最大的誤區。跨國公司更重視執行層面的文化，職業經理人們重管理、講規則，與民營企業的創業文化格格不入。所以，認為“一賣解千愁”，用賣解決企業發展問題的想法是不科學，也是不現實的。 對企業家來說，賣掉企業，實質上是在選擇一種新的人生。那么，在做這種決策之前，你一定要想清楚：你到底想要什么？是要錢，還是要企業的未來發展？要什么，決定了你的手段是什么。如果你要錢，你盡可以套現走人；如果你要的是品牌的長遠發展，千萬不能喪失了對企業的控制權。(文/史永翔，頂峰效益首席顧問師)