每年的10月，對于國內很多公司來說是個重要的月份，很多公司會在10月份即開始組織編制年度營銷預算，所以營銷預算如何編制及編制關鍵點把握也是這個季節里很多人必須要思考的問題。

有很多分公司經理、甚至個別區域經理不怕攻單、不怕面對具體戰斗中的實際困難，可就怕做預算。這主要是由于以下三原因造成的：

1、  誤解或意識偏差：

總是覺得涉及數據的東西，應該由財務部門編制。這在不少公司年度預算編制過程中很普遍，更悲哀的是，現實中甚至有很多公司總經理級別的人員都這么認為。

其實，不少公司的財務根本就是會計，甚至連會計也不如。很多財務人員端坐在冬暖夏涼的辦公室中，只懂什么“借”、“貸”、報報稅、編編那種專為報稅而編制的損益表與資產負債表，不懂更談不上關心營銷、了解業務，也缺乏專業的分析能力，更談不上能有效針對管理者需求而編制對應的管理報表，從來就沒思考過自己部門的客戶是誰之類的問題，你想讓這樣的財務人員編制你的分公司、營銷區域乃至于整個公司的營銷預算，難道不覺得匪夷所思嗎？

2、  缺乏所必須的財務知識及培訓：

擔任經理人，與做業務員截然不同。做業務員你需要管理好自己、搞定自己對應的客戶、完成個人業績即可；而擔任經理人，是率領一個團隊，團隊的整體績效才是衡量你個人能力的KPI。這就像一名戰士可以自己個人冒著槍林彈雨沖鋒，置個人生死于度外；但當你成長并擔任班長、排長、連長、營長時，你的決定將影響一群人的整體結果。預算能力應是一名經理人所必須具備的一種領導規劃能力。

當然這種能力的具備，前期公司或區域管理者應該給予新晉升的經理人以對應的知識培訓，比如《非財務經理的財務管理》課程，以幫助其快速有效地具備這樣的工作能力。

3、  預算編制的順序是“首先要自下而上，接著再自上而下”的數個反復過程。

預算既不是簡單地從上級處領一個數據指標，更不是簡單盲目地上報一個指標給上級。編制年度營銷業績預算有基本管理邏輯：

第一步，是“保有量分析”。即根據目前團隊已經掌控的資源，分析可以保證多大的市場業績基本量？思考是在今年的基礎上可以保持持平，還是略有增長，抑或是可以實現較大幅度的增長。在此分析的基礎上，才可以步入下面的第二步。

第二步，是“新增量分析”。即在上一步分析的基礎上，思考如果對本區域的市場進行進一步細分、結合本公司產品的定位進一步有效選擇新的目標市場，看本公司還能攻占多大的市場增量空間（比如：行業性市場、局部市場等）。

第三步，是“結合內外部條件分析”。所謂外部條件分析，就是研究基本的國家政策、宏觀形勢、客戶買點變化趨勢等，以分析本公司產品與服務的營銷擊發點何在；所謂內部條件分析，就是公司可以給予自己的資源與支持，可以對自己有多大的市場業績幫助。

第四步，才是“目標指標分解”。指標分解不是相互間的忽悠硬壓與討價還價，強扭的瓜不甜，可以接受的數據要從對方的口中講出來才有意義，要用有支持力的數據說話。

第五步，是“保證業績目標的措施”。即拿出如何有效地保障業績實現的措施與籌劃。

在預算編制的過程中，切忌“四拍”（即：決策時一陣沖動的拍腦袋；立軍令狀時高亢激昂地表決心拍胸脯；計劃沒有完成時“哎呀我的媽這事怎么會這樣”的拍大腿；最后用“不是我的錯月亮惹的禍”拍拍屁股委屈的離職）或采取強勢方式的“數據硬壓”！分管營銷的高級管理者絕不能怕下級討價還價，客觀的說，如果下級合理的“用數據說話”的方式討價還價，說明他對市場情況是比較熟悉的。

營銷預算的編制需要從“市場劃分、實現期間、人員指標、產品線、實現渠道”這五個方面去思考，營銷預算的關鍵是最終的結果可實現，而要保證結果可實現，就必須準確的回答：為何我們可以完成銷售額，憑什么保證？

實際操作中銷售預算要注意以下九點：