●主題：洋為中用與標桿管理

時間：2006年3月4日

地點：廣州天河路533號僑鑫教育大樓附樓605階梯教室

策劃：陳　龍（新快報經濟部）

　　　梁錫崴（廣移教育服務有限公司）

嘉賓：

傅勇國

廣州市浪奇實業股份有限公司（深圳證券交易所上市公司，股票簡稱:廣州浪奇，股票代碼:000523）是廣東著名企業，傅勇國先生歷任廣州市浪奇實業股份有限公司市場部副經理,廣州市保稅區浪奇投資公司副經理,廣州市浪奇實業股份有限公司采購部經理，廣州市浪奇實業股份有限公司副總經理、副董事長兼總經理等職務，具有多年企業高層管理豐富經驗。

樂載兵

人力資源的三棲專家，著名經理人＋咨詢專家＋管理學者。歷任百事可樂－亞洲飲料（美資）、李錦記食品（港資）、勝家－華南縫紉機（英資）等大型跨國企業人力資源高級經理，具有十余年的人力資源管理實踐經驗。

樂博士擅長借鑒跨國公司經驗，為客戶重新設計了目標管理與績效評估系統，重新規劃業務流程，在引入樂先生的咨詢后，廣州錦漢展覽中心、金珠江化工業績都有顯著增長。

主持：劉燕紅

主持人語：實事求是才是正確的態度

我小時候學習不用功，父母就會說“你看隔壁的姐姐，她學習就很用功……”在此，隔壁的姐姐就成了我父母給我樹立的“標桿”。

標桿管理，其實就是以任何產業中卓越的公司作為模范，學習其作業流程，透過如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。自20世紀70年代末期，僅僅二十年的時間，標桿管理已成為眾多全球知名企業如IBM、美國電報電話公司（AT&T）、摩托羅拉（Motorola）、杜邦（DuPont）等競相采用。

從現實的例子來看，很多本土企業都有自己的“標桿”，但成功的企業并非多數。嘉賓們都認為，每個企業有它獨特的企業文化，同樣的制度在不同的企業會出現不同的效果。因此在使用標桿管理時，應該找和本企業的實際情況最為相似的“標桿”。

《莊子》中記載過“東施效顰”的典故。越國的丑女東施學美女西施捂胸皺眉的嫵媚病態，所有的村民都以為見鬼了。東施的標桿是西施。可惜她學錯了對象。我們很多企業進行“學標桿的實踐時，效果往往適得其反。

一些學習洋企業失敗的教訓告訴我們，向別人學習要有正確的態度，一定要從自己的實際情況出發。盲目仿效，生搬硬套，只能收到適得其反的效果！每個企業都有其獨特的一面。你可以模仿一個優秀企業的模樣，卻不能模仿出他們的神韻和思想，你可以把別的企業的制度搬過來，卻搬不來別人的文化和氣質。標桿管理的關鍵所在就是找對和自己企業的氣質相似的標桿。這個“標桿”并非是行業內頂級的企業，但一定是要合適的優秀企業，然后整合自身的優勢，以提高產品質量和管理水平，增強企業競爭力。

運用標桿管理實現“洋為中用”：有效才是硬道理

●第一步驟就是確定計劃，確定需要標桿管理的部門，才能針對“標桿”進行情報收集

●標桿管理最終目標，是用良好的學習心態解決現實的問題：“選擇正確的事做，并正確地做事”

記者　張瀟　林晨　實習生　邱春燕　吉林/攝

從20世紀70年代末80年代初開始，美國企業在學習日本的運動中首先提出“標桿管理”，即“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程”。

現在，世界上最先進的汽車都在中國的道路上跑，世界上最先進的管理方法都在中國企業里應用。張瑞敏、柳傳志們可以去學習通用電氣的韋爾奇。而萬科以SONY、新鴻基和PulteHomes為標桿、中海油以挪威國家石油公司為標桿……

一家中國企業，如何才能將洋理論為我所用，確實令不少廣東本土企業管理者困惑。

“有效才是硬道理。”廣州市浪奇實業股份有限公司副董事長兼總經理傅勇國和著名經理人咨詢專家樂載兵在沙龍現場表示。

確定標桿先了解自己

樂載兵認為，【案例分享：經營之道：愛你的敵人】沒有麥當勞，肯德基的漢堡不會這么好吃；沒有可口可樂，百事也不會這么壯大。沒有獅子，羚羊永遠跑不快！——真正激勵人不斷成功的，不是鮮花，掌聲和贊美，而是那些可以致人死地的打擊和挫折，那些一直想把你打敗的對手、虎視眈眈的同行！

企業進行標桿管理的第一個步驟就是要有計劃，確定自己哪個部門有問題，需要進行標桿管理，然后再確定“標桿”。有了明確的目標，才能針對競爭對手進行情報收集。

他以中國男足為例，中國男足每次吃了敗仗都可以找出一大堆的理由，但是越敗越戰，越戰越敗。今天學日本，明天學英國，總是不知道自己要學習的標桿到底是什么。而問題的關鍵就是沒有清楚的了解自己的問題在哪里。中國男足一直認為自身的優勢在于靈活，但是把任何一個男足隊員拿出來跟馬拉多納比，在同等身高下我們根本就不靈活。而相比日本，人家學習的目標非常明確———南美，并結合自身的特性、環境等進行學習，所以從上世紀90年代以后進步神速。

樂載兵指出，“標桿”一定要有相似性，如中海油的“標桿”不是BP，不是殼牌，而是同為國有企業的挪威石油（國際排名第14位），企業文化亦有相同之處。“這種‘標桿’的選取可謂精準。”

“找準標桿之后，就必須確定自身做法與標桿做法之間的績效差異，從而擬定出自己未來的績效水平。”樂載兵也特別指出，在具體整合資源的時候，不是有缺點都一定要改，而是要根據市場的需求，跟自身的資源相匹配。

學習要從“零”開始

“標桿管理就是：學先進，找差距。”傅勇國表示。

“學，對先進的東西，先無條件地認同，不在第一時間就用自己現有的經驗來判斷。正在學習的東西，在學習之前，要先處于歸零狀態。

破，學會之后，加以改善，完全掌握對方的東西，才可以在原有的基礎上去質疑，把對方不好的東西排除掉，并把去蕪存菁后的精華融入體系中。

立，經過‘學’與‘破’兩個階段后，有了修煉，才會有參悟，創造出自己獨特的東西。”

情報收集很重要

“確定‘標桿’，有了好的學習心態，然后一個重大而重要的步驟就是———情報收集。”樂載兵直言不諱。

樂載兵指出，情報收集也分多種方式。對中國人來說，和“標桿”企業高層“禮尚往來”，在吃喝玩樂之間獲取情報是一種通常的方式。“但他們往往獲取了情報，對誰也不說，爛在肚子里，完全沒有意義。”

“利用正當的交往，如參觀、學習的機會，從‘標桿’企業獲取營養，也是一種不錯的方式。”

但樂載兵認為，花費大筆費用，請調查公司獲取市場數據和分析報告，也是相當有效的途徑。“一分錢一分貨，往往花了大錢得到的情報是最準確也最實用的。”樂載兵表示。

“雙軌制”標桿管理

據傅勇國介紹，在渠道方面，浪奇一直是以寶潔作為自己的標桿企業。對于浪奇來講，寶潔在成熟市場渠道運作方面積累的經驗與認知以及對中國日常用品渠道的理解都是非常有意義的。

“說中國零售業規模大，大就大在金字塔的底座大。這其中包括了傳統的零售批發、現代的零售渠道以及直銷等特許銷售渠道的建立。但是，2005年，寶潔裁汰經銷商就是提供一個零售渠道的變化趨勢。”

傅勇國認為，對于浪奇來說，要關注的是變化，標桿管理最終目標，是用良好的學習心態去逐步解決實現的問題。“浪奇和寶潔差距很大，浪奇不可能像寶潔采用一樣的渠道銷售方式，而是要在現實中尋找自己的生存方法。采用標桿管理，是在解決現實問題的同時，還必須要關注已經形成的發展趨勢，這就是‘雙軌制’。”

傅勇國總結說，掌握西方理念，運用自身傳統文化并把握身處生態環境，選準方位、演好角色，分“學、破、立”三個步驟創建適合自身發展的管理模式。要想運用好西方先進的理論，最關鍵的是“選擇正確的事做，并正確地做事”。

★案例分析★

·洋為中用要實用·

問一個美國人要喝什么，他通常會說：咖啡。而問一個日本人，他往往會先問前輩喝什么，然后一般都會說：“我也要和前輩一樣的。”而中國人經常在吃飯點菜的時候說“隨便！”這也表明了中國人的一種態度。歸根到底，文化的差異是根深蒂固的差異。在學習標桿時，必須運用自身傳統文化及把握身處的生態環境選準方位，創建適合自身發展的管理模式。

浪奇在2000年的時候曾與一個巨頭公司合作，這個公司在管理方面非常完美，但是最終還是和浪奇“分手”了。我發現這個公司的中高層多數是老外，雖然他們的漢語說得非常好，他們也很想融入本土文化，實際上也加入了一些本土員工，但是最終還是發現他們的管理方式和我們還是有差距，這就是沒有最大限度地洋為中用造成的結果吧。

魯迅先生在“拿來主義”一文中就提出：拿來不是照搬，一語道出了洋為中用的精髓，不能照搬西方模式，必須顧及中國的實際。

案例講述人：傅勇國

·選標桿切勿“東施效顰”·

大家都知道“東施效顰”這個典故吧？東施效仿的實際上是西施，但她選的這個標桿并不適合她，所以才適得其反。而在家庭里，我們也能常常看到標桿選取失誤的例子。很多家庭里的妻子或者丈夫常常說：“你看誰家又買車了，買房了……”一般來說，這樣的比較都起不了什么實際效果，反而會引來家庭另一半的反感，這實際上就是標桿沒選好。要選標桿，首先要選自己能夠做到的。

從節日文化看標桿的實質

這幾年來中國有一個很明顯的現象：傳統節日的重要地位逐漸被西方節日取代。中國傳統節日文化日漸流失，甚至最近韓國還把“端午節”這個中國傳統的節日搶先注冊了，并把這個節日的文化底蘊、市場、推廣等一系列相關事物都挖掘出來。另一方面，中國人還沉醉在情人節、圣誕節這些西方的節日里。但是，中國人并沒有將外國的節日變成自己的，外國的節日在中國的流行僅僅停留在愛情這個層面，實際上在圣誕節這樣的節日外國人是帶著一種虔誠的心情的。中國人學習外國的節日只是學皮毛，并沒有學到文化精髓。這也是標桿管理的一種失敗，標桿管理要學的是實質的東西，并非表面。

最近中海油在收購美國一家公司時最后卻選擇了退出，這是個明智的決定。兩個情況相似，卻做了不同的選擇，這就是標桿選擇的結果。中海油在這一事件上沒有盲目參照世界排名領先的石油公司的做法，而是看到了一家并不出名的挪威的石油公司的例子，從中吸取教訓，最終作出正確的決定。

百事可樂VS可口可樂

百事可樂一直將可口可樂視為目標，盡管兩種產品很多方面都極其相似，但為什么百事可樂一直能比可口可樂售價低一點？實際上它們在生產、操作方式等方面都存在差異。

百事的產品成本并不比可口可樂低，市場費用也很大。1994年百事可樂用500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜做廣告。此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。在中國，曾邀請張國榮、劉德華、郭富城、王菲、古天樂等人做代言，這些人都是一線明星。

此外，百事還愿花高價挖更多更好的高層管理人才，但招聘的業務員大多是大專以下學歷，同時培訓很少，培訓主要由高管來做。這與可口可樂就不同，可口可樂更愿意投入大筆培訓費用給業務員。這樣一來，百事可樂實際上在人工環節就節省了很多費用。在產品上，就能做到“便宜”。既學“標桿”，又根據實際情況與“標桿”有區別，其中的故事，很值得思考。案例講述人：樂載兵

精彩問答

洋為中用還得靠企業文化

問：現在一些企業聘請了洋總裁，也有不成功的案例。請問，在標桿管理方面，挖標桿企業的人才是不是一個實用的方法？

樂載兵：挖先進企業的人，實際上是一種人的標桿的運用。一般來說，挖一個人并非明智之舉，挖一個團隊才能效果顯著。只有老板與團隊的價值接軌，才能做得好。

問：您也提到，寶潔的管理體系很好。那為什么它在和浪奇的合作中還是終止了呢？浪奇又是如何來解決這些問題的呢？

傅勇國：這是有行業特殊性的。早在十年前，寶潔就已經倡導全球化管理。毫無疑問，它的管理系統是非常有效的，但是，它的這套固有的系統化管理也帶來了巨額的成本。尤其是在中國，在洗衣粉這樣的快速消費品行業，價格仍然是一個非常關鍵的因素。所以，寶潔進行了調整。

浪奇將合資公司買回來，它的系統化管理還是存在的。但我們只有一個原則，無論系統多么優秀，它必須滿足我們的目標管理要求，因為一些成本控制等是不能改變的。所以我們采取倒推法，給各個部門一個目標管理，讓系統去為了這個目標而進行調整。

問：您剛剛說在標桿還需要企業文化的支持，那么應該如何根據企業文化去選擇標桿對象呢？

樂載兵：中國企業文化由知識、價值態度、認知等幾方面組成，這其中認知起了很大的作用。而中國人又偏偏在認知上處于定性的階段，定量的太少，中國的文化也以感性的為主，這就造成了在分析企業文化的難度。但是我們可以通過企業生長的背景、人成長的背景去了解這些。

問：標桿到底的選取是個大問題，是從哪方面考慮？

樂載兵：有些企業靠降低成本成功，也有企業是依靠差異化成功。因此首先要找出在成功的要素里，哪個才是你的短缺。一個實在的方法是：從目標消費群的需求出發，去尋找該選擇哪個企業做標桿。

問：學習“先進”的時候，應該如何才能避免忘掉自己的優勢？

樂載兵：優勢來自于實力，有實力才會有自信，有自信行為才會表現出實力。所謂“無知者無謂”，懂得越多，對自己實力的了解也越多，這樣的企業和管理者自然不會忘掉自己的優勢。