張氏PDAC 培訓需求管理四步模型介紹

——兼談《非人力資源經理的人力資源管理》課程的三種需求

作者：張見明

一次培訓項目的成功，50%的因素在于課前準確定義培訓課程的需求。而對培訓需求的定義，也僅僅是培訓需求管理的一個環節，培訓需求必須進行管理，一個完整的過程性管理。我們從培訓實踐中，提出從培訓需求分析到培訓需求管理的PDAC四步模型，即培訓需求管理必須包含提出(propose)、定義(define)、共識(agree)、傳播(communicate)四個環節，采用每個英文單詞首字母形成PDAC模型。

PDAC模型的第一個環節是及時提出培訓需求(propose)。

在與培訓公司合作的過程中發現受訓企業有時候不及時提出培訓需求，甚至認為明天上課，今天晚上我與培訓師溝通一下提出需求就可以了。在現代通信技術發達的今天，這種臨時抱佛腳式的提出培訓需求方式實在是太令人哭笑不得。還有一種現象，受訓企業的承辦人和決策人之間溝通欠缺，決策人對事先的課程大綱根本不看，培訓的承辦人確定內容了，等培訓教材確定后，決策人卻要提出調整培訓內容的修改意見。

我們認為，培訓需求的提出要及時，至少在上課的10天前提出。受訓企業內部的決策人需要仔細閱讀課程大綱，如果有問題可以通過培訓公司安排電話直接聯系培訓師。這種事先與培訓師電話溝通的方式對于受訓企業做好培訓是很重要的一項內容。培訓公司與企業簽訂的培訓合同也應該將課程大綱作為合同的附件。

我們做培訓課程前一定強調需要培訓講師、培訓公司、受訓企業三方對培訓需求達成共識。而且，我們一定要求通過書面和電話直接溝通的方式進行，因為通過間接的口頭傳遞，信息隨著傳遞環節的增加，最后信息的真實性也越來越弱，最后甚至連最基本的信息也變形了。

PDAC模型的第二個環節是定義培訓需求(define)。

有些企業平時培訓做得比較少，對培訓的期望卻非常的大，期望通過一次培訓能解決企業的所有問題，而且參加培訓的人也是越多越好。

我們需要強調兩點:

第一，專業的培訓應該是分層級分職位類別來進行。一個績效管理的課程，面向中層管理人員、與面向員工、面向高層管理者，其側重點包括內容是不同的，在培訓方式也不是完全一樣的。在確定分層級的基礎上，職業類別也是一個重要方面。培訓猶如一項專業的烹調藝術，讓培訓師做一鍋大雜燴的菜肴，實在是浪費了這門藝術。

第二，專業的培訓應該聚焦。一次培訓的重點不能太多，一個面面俱到的培訓很可能是什么也沒有讓學員留下。一個一天的培訓課程通常聚焦1-2個要點是比較合適的，最多也不要超過3個。因此培訓需要聚焦，需要Focus.

一次的培訓不能解決企業所有的問題，培訓本身不是萬能，一次培訓能解決3個問題實在是非常不錯的了。因此，在培訓前，培訓的組織方需要明確哪些問題是可以通過培訓解決的，哪些問題是不能通過培訓解決的。哪些問題是需要通過制度和體系的改變也能解決的。培訓之后還需要做什么，才能將培訓的成果轉化為受訓人員行為的轉變。

有人提出培訓前需要明確7個問題，筆者認為非常有道理。

1.培訓最需要解決的問題是什么？
2.是什么行為或因素導致了這個結果？
3.哪些行為或因素是可以培訓的？
4.應該包括哪些學習要點？
5.如果培訓只能有1-2個要點，哪方面將最能幫您改進這個問題？
6.針對這個問題，當出現什么表現時，您會認為培訓有效？
7.除了培訓，還要做什么才能解決問題？

培訓的需求需要定義，需要聚焦，需要明確1-2點，需要明確什么是培訓能解決的，什么是培訓不能解決的，培訓之后還需要做什么！

PDAC模型的第三個環節是對培訓需求達成共識(agree)。

對培訓的需求達成共識分為兩個層次。

第一是培訓師、培訓公司、受訓企業三方對培訓需求達成共識。比如，某企業準備對新晉升的中層管理人員進行一天的培訓，期望幫助管理人員對管理者的角色定位有個清晰的認知。這個需求確實比較合理。于是，培訓公司提供給該客戶一個《角色定位與授權管理》的課程大綱。從這個大綱看，至少存在兩個問題。首先是什么角色定位？高層、中層、基層管理者的角色定位實際上不同的，而這個大綱卻沒有明晰。第二，新晉升的中層管理者，除了角色定位之外，難道不掌握目標與計劃管理，不掌握時間管理、溝通管理、團隊管理，先來學習授權管理？看來有點本末倒置了。所以經過與培訓師溝通后，培訓內容需要重新調整。

對培訓需求達成共識的第二個方面是，企業的總經理、培訓組織者、受訓人員這三方面需要達成共識。

對參加同一個培訓課程，在受訓企業中，總經理、人力資源部作為培訓的組織者、培訓的參與者，這三方如果內部缺乏溝通，導致對培訓需求在企業內部沒有事先達成一致意見。總經理自己對本次培訓有期望，人力資源部對這次培訓也有自己的需求，而參加培訓的人員也有自己的想法。

比如《非人力資源經理的人力資源管理》的課程，人力資源部提出培訓需求。總經理可能是想浮光掠影地聽聽其它公司是如何進行人力資源管理的，對如何針對自身企業人力資源管理中的問題卻沒有意識去思考，對通過這次培訓后如何推進人力資源管理意識也沒有清晰的認識，對于提升所有管理者人力資源管理的責任也沒有直接的推動。

參加培訓各部門經理也是帶著被迫參加的心態，認為是人力資源部想通過這次培訓來推脫自己的工作，將人力資源管理工作推給其它部門的經理。

而人力資源部對通常對《非人力資源經理的人力資源管理》抱有很大的期望，比較積極推動這個課程，期望通過這個課程來加深全體管理者對人力資源管理的重視，同時也讓各部門的經理掌握基本的人力資源管理技能。比如，通過培訓后，作為直線經理可以講究一下招聘面試中的最基本的禮儀。直線經理們能主動承擔起對自己部門員工的管理，對員工的績效管理能主動事先設定績效目標和考核標準，在考核后能做一個盡責的績效溝通面談，將績效管理工作主動擔當起來。

對培訓需求企業內部需要事先對培訓期望的收益和目標進行溝通達成共識，這才是真正的對培訓需求明確了，不然的話，所謂的培訓需求明確只是一種表象。

因此，對于《非人力資源經理的人力資源管理》課程，企業的總經理、直線經理、人力資源部，這三者需要事先有正式的溝通對培訓需求形成共識，總經理也能對推進人力資源管理有實質性的迫切愿望，而不是淺嘗輒止的心態。

因此，做《非人力資源經理的人力資源管理》課程，我們通常要受訓企業安排與培訓講師進行一次直接的電話溝通或書面明確總經理的需求，以了解總經理的需求和狀態。

PDAC模型的第四個環節是傳播(communicate)。

這個環節通常被企業和培訓公司所忽視，實際上，傳播是指在培訓正式開始前，培訓的組織者要將本次培訓的目標，課程大綱，講師介紹，培訓時間、食宿安排、注意事項等內容傳遞給將要參加培訓的全體人員。這是一個培訓前的啟動工作，也是一個內部的營銷工作。常常講，人力資源管理是一種服務，需要用營銷的方式進行開展人力資源工作。因此作為人力資源管理者需要學會抓住機會。

一次培訓組織的質量，其實可以看到一個企業的真實的管理水平，一個培訓教室中學員的狀態，反映出該企業員工在實際工作上的狀態。管理水平比較高的企業，相應培訓組織管理的水平也比較好。在培訓前有啟動工作，進行培訓前的傳播和溝通，讓學員在進入教室前就提前進入培訓狀態。

培訓前的溝通是否到位和落實，有一個簡單的例子。在四星級或五星級的酒店進行培訓，空調通常比較足。如果溫度太高，在下午容易讓學員有午睡的沖動，因此下午空調一定要將溫度控制在20-23度之間。但只穿短袖的學員或女學員可能會感覺冷，因此我們事先讓培訓公司再三通知企業組織者，安排受訓學員多帶一件衣服到培訓教室。但往往這個溝通的環節太長了，培訓公司以為給企業聯系人，說上一聲，事情就萬事大吉。實際上，企業方的聯系人可能連培訓決策人也沒有匯報，信息就中斷了。實際上組織水平高、責任心強的培訓組織者，在書面公告、電子郵件的基礎上，再用電話一對一提前通知受訓人員的。

培訓公司內部在信息傳遞上也時常出現問題，對講師合同上清楚規定的要求，有些培訓公司沒有辦法有效傳遞到去培訓現場的講師助理那里。

傳統培訓理論只是強調培訓需求分析，張見明提出的PDAC 四步模型，強調的是對培訓需求的整個過程的管理，因此我們將此模型命名為張氏PDAC 培訓需求管理四步模型。

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