從暴利到微利的轉變 近些年來，許多生產制造企業遇到了前所未有的困難，就是交貨期遲緩的困難，企業不能按時交貨。之所以出現這種現象，是因為企業所在的市場環境發生了根本性的變化，即由過去的暴利時代進入了現今的微利時代。

1.微利時代的企業現狀 

在微利時代，企業內部經常出現停工待料、質量不穩定、設備故障增多、客戶整日抱怨、員工大量流失等現象，這使得企業的管理人員、生產人員、銷售人員都十分苦惱。這種情況的出現是因為時代雖然已由過去的暴利時代進入了微利時代，但企業內部的管理體制卻沒有及時地調整去適應市場。

2.微利時代生產制造企業要靠核心競爭力 

在暴利時代，只需要“老板”與“商人”，強調的是適銷對路，只要產品有市場需求，企業就能獲得很高的利潤。而在微利時代，由于市場競爭的加劇，產品的利潤率已經大大降低，企業只注重適銷對路已經不能存活，這就需要企業的管理者從“老板”、“商人”的層次提高到“企業家”的層次，并形成企業的核心競爭力。只有這樣，才能戰勝對手贏得市場。 那么什么叫核心競爭力呢？核心競爭力就體現在：人無我有，人有我優，人優我廉，始終保持自己的領先地位。

而要保持這種領先地位，就必須注意核心競爭力的三個方面：

?質量 質量是企業永遠追求的主題，更是企業打開市場的敲門磚！同時，質量還決定了企業能否在市場中生存。 

?成本 在具備良好質量的基礎上，企業的產品還必須有更低的成本。站在消費者的角度考慮，在購買相同質量產品的同時，消費者當然選擇價格更低的產品，所以，企業必須想方設法降低自己的成本，使產品的價格達到更低。 

?交貨期 在質量和成本都得到較好控制的同時，企業還必須注意交貨期的長短。更短的交貨期能夠節約客戶等待的時間，讓客戶對企業更有信心。 

【自檢1-1】 

閱讀下面的材料并回答問題： 某公司的董事長是個文盲，但他在15年前就已經是個億萬富翁。那時，他管理企業很簡單，出納員找他簽字審批，他就在單子上畫一個圈，或打一個叉。 而15年后，這個當年的“大老板”卻發現自己不會管理企業了。 

請從市場暴利時代和微利時代的角度分析這種變化的原因

企業中對交貨期理解的“誤區” 有人認為，交貨期管理只不過是從生產計劃到物料控制的一個過程，這是對交貨期一種偏頗的、不充分的理解。交貨期管理是一個綜合學科，它囊括了生產管理、質量管理、物料管理等領域，它是通過企業各個部門的協作來實現的。 企業對交貨期理解的典型“誤區”是認為不能按時完成訂單生產，不能按時交貨，認為之所以這樣都是生產部門無能所致，受到老板、客戶的批評就怪生產部門惹的禍。這種想法是錯誤的，它的錯誤在于完全把責任歸咎于一個人或一個部門，其實交貨期的管理是需要整個企業的協作來完成的。 企業現場混亂的表現 企業的生產現場混亂是交貨遲緩的主要原因。

這些混亂現象表現在： 

1.沒有生產計劃 

生產部門沒有生產計劃是非常可怕的，如果生產作業只是依據銷售部門接的訂單，那么，其工作量就完全取決于銷售部門的訂單數量。與此同時，生產部門又存在盲目接單的現象，這種不顧生產部門的生產能力盲目接單的行為，往往直接導致生產作業雜亂無章，漏洞百出。 

2.生產計劃不完整或變更頻繁 

即使企業的生產作業有計劃，如果不夠完整的話，也會由于種種原因頻繁變更計劃，造成生產安排的臨時變動性太大，結果是生產管理人員不知所措，員工也身心疲憊。 

3.在制品、半成品過多 

此種情況是指企業的在制品與半成品過多，生產作業現場基本無序。 在制品、半成品太多，是指由于生產工序的時間安排不合理造成的短暫堆積，形成半成品倉庫，這是一種資源浪費的體現。消除半成品倉庫，是做好交貨期管理工作的第一步。 消除的方式就是及時調整各工序的人員安排，使各工序的生產進程大體相同。 

【案例】 

上海大眾的零庫存管理 

上海大眾零庫存管理的第一步就是消除中間環節的半成品倉庫。半成品倉庫的出現，是由于上道工序過快，下道工序相對較慢，形成產品的短暫堆積造成的。 

面對這種情況，上海大眾采取的措施是：當短暫的堆積出現的時候，下道工序，比如第二道工序立即報警。這時，第一道工序，第三、第四道工序的人員就立即趕到第二道工序成立第二條流水線，平掉半成品的短暫堆積，實現物流一個流。 

從上述案例中可以看出，消除半成品倉庫最簡單的方式就是及時調整各工序的人員安排，使各工序的生產進程大體相同。 

4.物料管理存在問題 

企業的物料管理存在的問題主要包括：

?物料存放雜亂無章。 

?所需物料供應不及時，生產車間經常停工待料，待物料到位后，又經常加班。 

5.生產順序安排不合理 

企業的生產順序安排不合理，沒有根據客戶需求的輕重緩急安排生產任務，造成生產出來的產品不是客戶急需的，而客戶急需的產品又沒有生產出來。

6.生產人員無端受到指責 

企業不能按時交貨，企業管理者認為這全是生產人員的責任，是由于他們不能按時完成任務造成的。車間生產人員經常無端受到指責。 

7.生產進度不清 

企業管理者不能從整體上把握生產的進度，每天不開生產會議，班前計劃、班中控制、班后總結工作沒有做好，不知道生產的速度和完成時間，造成交貨期已到，產品還沒有生產出來。 

8.各工序生產能力懸殊 

由于各工序生產能力安排不合理，存在較大的差異，使生產線作業不均衡，造成上下兩個工序的連接出現問題，生產瓶頸現象出現。 

9.原材料、輔助材料浪費 

企業用料控制得不好，造成浪費現象嚴重。 企業存在的上述現場混亂的表現是誰的錯？這并不是某個人的錯，而是由于市場已經進入到確保交貨期及時的時代，但企業的管理體制卻沒有適應訂單生產的需要，沒有對企業的交貨期進行管理與設計所造成的。 

傳統生產與現代生產組織形式的區別 要做好存貨管理，就必須明確它的條件和環境，明確傳統與現代生產組織形式的區別。  

1.計劃經濟形式下的存貨生產 

傳統的經濟形式叫做計劃經濟。在計劃經濟中，市場是賣方市場，企業的生產是基于存貨的生產，企業想生產多少就生產多少。產品特點是品種少、批量大，企業的生產是量性的生產。 

2.市場經濟形式下的訂單生產 現在是市場經濟時代，是基于消費需求產生的買方市場，企業的生產是基于客戶訂單的生產，客戶要企業生產什么，企業就生產什么，客戶要企業生產多少，企業就生產多少。產品特點也變為品種多、數量少、交貨期短，企業的生產轉變為柔性生產。 

【案例】 

過去的國企與現今企業的比較 過去的國有企業，處于國家統籌的計劃經濟時代，企業想做多少就做多少，做多了不怕，有倉庫儲存，因為是賣方市場；生產上是今天做不完，明天再做，屬于存貨生產。

現今的企業，銷售部經理經常在產銷協調會議上講：“今年的客戶訂單，產品品種由過去的50種增加到200多種，數量由過去的單一品種數量1萬個減少到1000個，交貨期由過去的兩個月減少到一個月，希望生產部門抓緊組織生產……。” 以上的比較，展示了傳統生產方式與現代生產方式所處的市場環境的不同。作為企業，應該適應這種變化，由過去單純的量性生產轉變為柔性生產。

企業要明確傳統與現代生產組織形式的區別，打破舊觀念，消除倉庫的存在，要建立一個新的體系——在訂單生產情況下的生產組織，打造一個適應訂單品種多、數量少、交期短的生產格局。 建立生產管理與現場管理體系

 1.模式化的作用 現今的時代是一個模式化的時代，一套好的管理模式是提高企業核心競爭力的關鍵。 【案例】 

模式化的作用 海爾公司當年收購安徽紅星電視機廠時沒有投資一分錢，而是利用原來的設備、原來的廠房和原來的員工，只是派去三個老師，帶去一套模式，就令這個企業一年后起死回生。 麥當勞、肯德基，它們的總部都在美國，但它們的連鎖店卻開遍全世界。他們依據長達幾萬頁的培訓手冊，形成了同樣的模式，一樣的品位，一樣的服務。 由此可見，模式對于一個企業成長壯大的作用是很大的，也是企業形成核心競爭力的關鍵。 

2.建立生產管理與現場管理體系 

企業必須圍繞品種多、數量少、交貨期短這樣的規則建立一個適應訂單生產的靈活的生產管理體系和“用眼睛看得見的工廠”。 

【圖解】 企業生產管理與現場管理體系圍繞品種多、數量少、交期短這個訂單生產方式展開，去建立流程和組織的相關制度，并通過現場完善5S活動、看板管理、目視管理等手段清除半成品倉庫，理順物流的管理。最后，實現交期目標責任制考核，進行評價與總結。 最終形成企業的核心競爭力：高質量，低成本，快交期。 

 3.確保交貨期的三個重要條件

?流程?組織?制度