如何正確認識新舊戰略管理理論的差異？
理論源于實踐，實踐出真知，理論指導實踐，企業的戰略管理實踐也是如此，沒有一層不變的戰略真理，有的是與時俱進的源于實踐的新理論、新知識，21世紀的企業戰略管理實踐與20世紀的企業發展歷程經歷著巨大的變化，因而，我們有必要把新舊理論與實踐加以深度研究，從而得出適合當前的指導實踐的理論大樹。
如果我們將20世紀90年代以來，尤其是90年代后期以來的戰略管理理論稱為新戰略管理理論，而將此前的理論稱為傳統戰略管理理論的話，那么對比新舊理論，我們可以看出它們之間存在很大的差異。
1．傳統的戰略理論認為，在一個行業中只有一個理想的競爭位置。也就是說，企業一旦搶得這一位置，其在行業中的優勢將是一勞永逸的。與之相對的新觀念則認為，一個公司有一個獨特的競爭位置。企業無須為了一個與對手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競爭，應該在變化中尋求自身最為適合的環節來構建競爭優勢。
2．傳統戰略理論試圖尋找并確立所有活動的基準，以此獲得最好的經營績效。這里實際上隱含著一個假設前提，即認為一個企業擁有在每個方面都能做得最好的資源和條件，而這在實際上是不可行的。相對來說，明智的選擇應該是將企業的各種活動圍繞當前的戰略來“度身定制”。
3．通過業務外包和聯盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，導致成功率不高。而新的觀點則認為，一定要將企業定位于一個相對于競爭對手此消彼長的位置。這個位置具有不相容的特征。
　4．傳統觀點認為，競爭優勢根植于少數幾個關鍵因素、重要資源和核心競爭能力。與之相對的新觀點，則是競爭優勢產生于行動體系，而不是各個部分，這一行動體系是為一個特定競爭位置而構建的。后者比前者更具系統性、全面性，因而更加有助于企業優勢地位的建立和維持。
　5．企業通常認為，競爭優勢來自于靈活適應極度競爭和行業變化，但這一認識正在發生變化。競爭優勢取決于一個較長時期堅持不懈地追求的明確戰略，以及不斷提高的日常運行效率，這一結論可能對企業更具有指導性。
那么，我們如何科學認識戰略理論演變的基本規律
　　從早期的戰略思想發展到當今的企業生態系統理論，企業戰略理論演進的背后隱含著如下的規律：
　　1．從戰略理論的內容上看，存在這樣一個發展軌跡，即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)--關注企業外部(強調產業結構的分析)--關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境分析相結合)--關注企業外部(強調企業間的合作，創建優勢互補的企業有機群體)。

　　2．從競爭的性質看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發展脈絡。“計劃學派”源于較弱的競爭性，“設計學派”則建立在競爭性趨強的基礎之上；到了“結構學派”、“能力學派”和“資源學派”時代，盡管他們對于競爭優勢來源的認識各不相同，但更多地強調對抗性競爭這一點卻是相同的；“商業生態系統”的理論完全不同于以上各種理論，主張企業間通過合作建立共生系統以求得共同發展。
　　3．從競爭優勢的持續性來看，從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形 (未來)、內在、持久的競爭優勢的追求。如“結構學派”的戰略始于對產業結構的分析，形成于對三種基本戰略的選擇，而這三種戰略主要是基于產品的差異性所作出的。“能力學派”則將戰略的核心轉向了企業內部的經驗和知識的共享與形成，這些都是內在、無形的東西，對競爭優勢的形成具有長遠的影響。
4．從戰略管理的范式來看，戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。無論是“計劃學派”、“設計學派”，還是“結構學派”，都有一個假設前提，即外部環境是可預測或基本可預測的。因此，制定戰略的重點是分析和推理，通過分析、經驗和洞察力的結合，就可基本把握戰略的方向。“能力學派”的假設前提則是外部環境的變化是不確定、不均衡的。所以，戰略制定的主旨就是比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。即便如此，戰略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔巨大的風險。

戰略的制定從基于產品或服務的競爭，演變為在此基礎之上的標準與規則的競爭。企業在產品或服務時期，對外部環境采取的是一種規避風險、抓住機遇的作法。通過內部積極主動的行動--擴大產量、提高質量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構等取得規模效益。在對外和對內的行為方式上，被動應對色彩更為濃厚一些。而當企業跨人以標準為核心的競爭階段后，對外部環境的認識則完全變了，企業除了對外界變化會積極主動地做出反應外，可能還會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作，創造和制定指導整個行業的技術標準或者是競爭規則。通過對標準或規則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業的優勢地位。總之，企業要在塑造未來產業結構方面的競爭給與更多的注意力，并力求有所作為。