黃靜

案例：

某品牌在某賣場正常合作兩年，但北區(qū)門店一直沒有覆蓋到，現(xiàn)準(zhǔn)備拓展北京市場，因北京是公司的戰(zhàn)略市場，從綜合成本和價格標(biāo)桿等因素的長遠(yuǎn)考慮，計劃把一支主力單品的零售價從568元提升到598元，因此按前臺25%的毛利率測算，供價按598*0.75=448.5元來提報，結(jié)果被某賣場采購?fù)嘶兀驗槟壳叭珖渌袌龅膱髢r都是426元。

那么，當(dāng)公司價格策略與賣場要求有沖突時，該如何處理呢？

賣場內(nèi)部情況

進貨成本是賣場最為重要的控制指標(biāo)之一，事關(guān)毛利與終端零售價格形象，對此的控制是非常嚴(yán)格的，尤其是對于國際連鎖賣場，成本價格是原則性問題，不僅采購，甚至是總監(jiān)都不敢在商品成本的部分違反公司規(guī)則，因為在這個問題上犯錯是可以直接下課的。原則上賣場內(nèi)部要求同一家廠商的同一支單品在各區(qū)域的價格是統(tǒng)一的，本著成本最優(yōu)化的原則，單品進入新的區(qū)域你可以供價更低，但不能更高，像上述事件就跟賣場的成本管理原則是沖突的，確實很難處理。

變通處理建議

不同公司有自己的戰(zhàn)略考慮這是完全可能的，硬著陸不行，就換個角度思考軟著陸，方案都是商量出來的，本著互惠互利的原則，只要有合理的理由，合適的方式，合宜的利益，還是可以嘗試著溝通來靈活處理的。

案例中其他區(qū)域報價426元，北京報價448元，每瓶有22元的差價，賣場對于同一支單品的進貨成本從根本上來說不能有差異，但我們可以嘗試著做替代的拆解方案：

 = 1 \* GB3 ①這個差價以貨補的方式來處理。這樣賣場拿到的最后平均進貨成本還是426元，只是在廠家的出庫單顯示進價是448元，這樣賣場可以得到想要的進貨成本，廠商也能得到想要的價格標(biāo)桿，以平衡整體市場。

 = 2 \* GB3 ②這個差價以返利的方式來處理。每瓶22元的進貨返利，累計至一個時段后以返利的方式一次性返給賣場，這樣也等于是降低至要求的進貨成本了。

 = 3 \* GB3 ③這個差價以費用的方式來處理。進貨一瓶記22元的費用，階段性核算，然后以營銷支持的方式給到賣場，來做銷售促進，以拉動整體銷售。

因為賣場的管理規(guī)則和采購的行事風(fēng)格各不相同，有可能同一個談判方案這家賣場可以接受，另一家賣場不能同意，只能說多嘗試著去溝通，找尋可能的機會，話說生意不就是在不可能中找可能嘛。