員工內部承包

經銷商問題研究者/潘文富

山東某啤酒企業A，不但在競爭激烈的山東啤酒市場上站穩了腳跟，而且還年年盈利。這個企業既沒有高學歷的人才，也沒有先進的經營理念，僅僅靠自己一貫堅持的內部員工承包銷售制度獲得了這些成就。

目前為止，A廠里沒有象其他的啤酒廠家那樣雇傭大量的銷售人員和協銷人員，所有的推銷員都是當地縣城招聘的人，基本沒有什么業務理論，銷售行為一律由經銷商負責，這也是企業低價策略在銷售行為中的體現。其企業機構設置極其簡單，甚至連基本的臺帳都沒有，因為整個銷售系統從上面的銷售副總到下面的業務人員都沒有基本工資，只有銷售提成。銷售員工進廠一分錢沒有，所以出差費用一律以向工廠借貸的形式取得，員工只有拼命出去跑出銷量來才有可能不虧本，這樣，每個業務員實際是一個利潤中心，自己有自己的盈虧平衡帳本，自己賣多少賺多少，當然多賣多賺。這樣，每個業務員心里都清清楚楚的，不用制定市場目標或者業務追蹤人員督促，所有業務拿著一套產品價格表全國各地的跑，企業給業務的唯一支持就是最低價格的產品。如此下來，一般40萬噸產量的啤酒企業，管理系統是很大的一塊成本，而A幾乎沒有。

這是典型的員工內部承包模式，這種模式不但在制造廠商那里是很好的盈利模式，就是在經銷商這里，也是低成本高利潤的模式。

作為經銷商，在自己的實力不是很雄厚而又沒有現代管理經驗的情況下，盈利是很重要的也是很艱難的，讓每個人都提供利潤是很重要的途徑之一，員工自己養活自己是很重要的原則，這適合一般經銷商簡單賺錢的理想境界。

員工內部承包制度實際上是鼓勵個人自主創業，有最低目標，但是沒有最高限制，超出目標部分可以自己獲得，也可以按提成從公司領取。這樣每一個人都處于工作狀態，避免消極怠工的情況出現，而且，自己的費用出自自己的業務利潤，如果花過高的費用去獲得高業績可能對業務人員來說得不償失，所以，業務自己自然會象老板一樣去關心利潤狀況。對于老板來說，根本不必去想方設法招聘人去監督業務的日常工作，更不必去刻意提醒業務注意節省促銷費用，只要到月底將個人的業績用既定的計算公式計算出應得的利潤就可以了。這樣，實際上每個人都是自己的分銷商。

盡管員工內部承包模式是好模式，但是需要一定的條件的，不是每個經銷商都適合采用這種模式，因此需要從以下幾個方面來看這種盈利模式的可行性：

一、什么情況下適合承包？

承包的前提是經銷商必須提供適合這種模式的產品，并且本地區的分銷和零售業態適合這種模式。一般來說，這種模式適合兩種人，一種人是那種新人，他們沒有什么經驗也沒有什么負擔，一心想增加經驗，為以后跳槽做準備。這種人適合跑傳統的批發通路，沒有什么技術壁壘，只要三勤：腿勤、嘴勤、手勤就可以，多跑客戶，靠數量成就質量。多說好話，會說巧話，主動幫助經銷商做做事、跑跑腿等初級的工作，博取歡心，生成定單。這個過程也是業務自己學習市場基本知識，生成基本操作能力的階段；另一種人是那些業務油子，在一般管控嚴格正規的公司受不了控制，自命不凡，自己當業務時，主管是白癡，自己做主管時，業務是白癡，總之自己總是懷才不遇。這種人一般跳槽比較頻繁，有的甚至兩年跳四次以上，人其實都是可用之才，關鍵是看你怎么用，用在什么場合上。這些業務跳槽的一個資本就是手中始終有一批客戶，到哪里都是一瓶不滿半瓶晃蕩，經銷商利用這些人的自我性格，采取業績承包的形式來滿足其做老板的欲望，同時讓其手中的客戶資源為我所用，作到低成本開發市場的目的。

二、員工承擔運作的核心點

揚長避短；

物盡其用；

人盡其才；

人盡其能。

三、承包的注意要點

承包的關鍵是利益分配模式的合理性，對新人可能是低目標低提成，而對于經驗業務則是高目標高提成；

經驗業務往往對既有的市場秩序形成破壞，這些人不受拘束，喜歡天馬行空，這些人的客戶也可能是這樣的類型；

對于規模比較大的企業，這種模式應當與直銷結合在一起使用。