日歷夾上又一張日歷被撕下，今天已經是9月10號了，離國慶節只有不到三周的時間了，山東QH花生油公司的杭州區域方經理看著被撕下的日歷，又開始頭疼了，剩下越來越短的時間！進展緩慢的團購進度！今年的國慶節檔期估計是要完了！五月份臨來杭州市場前當著公司總裁面許下的諾言要失信了！市場做不起來，今后還怎么在公司里待下去？！ 做過小包裝食用油行業的人都知道，國慶節這個檔期的團購業務量差不多占了全年銷售的三成以上。一般來說，在國慶節這個檔期里，許多企事業單位是把中秋和國慶的福利品壓到一塊發的，基本上在國慶節前三四周開始選擇供應商選擇品項，前一兩周正式確定采購關系。可現在離國慶節已經不到三周的時間了，方經理從QH花生油杭州經銷商趙老板那里轉來的團購意向采購單還不到十筆，總金額才區區二十萬，這與當初預計的150萬團購銷量差距太大了，眼看著日子一天天過去，其他品牌包裝油都在忙著全面出擊，爭搶團購訂單，而QH卻悄無聲息。 按照操作步驟，這個時候就是經銷商大量備貨的關鍵時期了，廠家也會出臺相關的備貨獎勵政策，促使經銷商加大備貨量，經銷商這時應盡最大限度吃貨，然后再把貨轉壓到渠道上，壓滿各個分銷商及二批商的倉庫，逼使著各分銷商及二批商想方設法去開拓團購銷售渠道。與此同時，廠家將進行線上媒體的集中投放，保持一定密度的轟炸，轟擊市場，產生品牌影響力和終端拉力，廠家與經銷商合力沖擊銷量。特別是QH公司的花生油產品在杭州市場還處于市場的推廣期，更需要團購來實現與消費者的初次接觸，QH公司為了盡量刺激通路，今年QH公司已經達到了史無前例的百送六的標準（就是每進一百箱的貨，額外贈送同類產品六箱）。同時，大兩投入廣告費，除去中央臺的高密度廣告投放外，單獨在浙江衛視又投了十多萬，但是作為QH花生油杭州區域的總經銷商趙老板，卻總共只籌措了不到四十萬的資金來備貨，滿打滿算才三卡車，怎么可能完國慶節的備貨任務，完不成備貨任務，又怎么能完成銷售任務。方經理不止一次的催促趙老板增加備貨量，可趙老板總是手一攤：“沒錢啊，銀行現在又貸不出來款，同行拆借也很困難啊”。由于僅僅壓了四十萬的貨，趙老板也沒有多大的庫存壓力，下線客戶就更沒有壓力了。趙老板的確也沒多少錢，糧油的利潤薄，行情變化大，稍不注意就會掉進去，趙老板做生意一貫小心謹慎，這些年雖說安全第一，但沒賺到什么大錢，按照趙老板自己的意思就是只要比上班強就行了。按說這樣的資金實力弱且與公司配合意識差的經銷商，早就該與QH公司解除合同了。但是在三年前，QH牌花生油剛打入杭州市場時，基本上就沒有什么品牌知名度，當時QH公司也沒多少資金周轉，還沒開始在中央臺打廣告，加之杭州區域歷史上不吃花生油，從經銷商到終端到消費者，接受度都很低，甚至有排斥。QH公司的市場開發代表在杭州待了兩個月都沒找到經銷商，后來一次偶然的機會，做糧油的經銷商趙老板表示有點興趣，愿意考慮嘗試，QH公司的市場開發代表像看到救命稻草般的緊緊抓住不放，幾經接觸溝通，趙老板逐漸明確經銷意愿，但提出條件，經銷合同要簽定五年，不管今后發展如何，五年之內杭州區域的總經銷權不能給第二家，并且包括QH公司的后續產品，也不能由QH公司來進行直銷。當然，趙老板也保證當年不少于100萬的銷量，并保證以每年20%以上的銷量遞增率，基于QH公司當時在杭州市場完全一片空白的狀況，這條款雖然苛刻點，但當時看來已經不錯了。于是很快，公司總部表示同意，一口氣簽了五年的合作合同，沒想到的是，實際上的市場狀況發展都超過了趙老板和QH公司的預測，花生油在杭州的市場異乎尋常的擴大起來到2003年，杭州區域花生油的市場容量已經達到了上千萬的總銷售額。可由于這幾年趙老板的實力并沒有多少提升，雖說對QH花生油的資金及運作上有所側重，每年也能做個一兩百萬的銷量，但與上千萬的市場容量比起來差多了，趙老板的全部流動資金也就七十來萬，即便是全部放在QH花生油的運作上也不夠，更何況趙老板還有別的項目要經營呢。眼見著花生油市場迅速膨脹，趙老板這邊卻不慍不火，QH公司杭州區域的歷任經理心里那個急啊，逼著趙老板增鋪市面，盡快進大賣場，增加備貨，確保終端的供貨正常。可趙老板手一攤--沒錢，要不你們廠家給我放點帳，我保證把杭州市場給做起來，可QH是嚴格執行先款后貨，放帳是不合規矩的。于是趙老板表示那沒辦法，這包裝油是長線市場嘛，那么著急干什么？QH公司的歷任經理們一聽更是火上澆油，可也沒轍，誰叫以前的公司代表與趙老板簽了長達五年的超級經銷合同呢。現在趙老板可是嚴格按照合同辦事，每年的遞增率絕對在20%以上，雖說現在杭州區域每年做二百多萬的花生油很輕松，但要是由趙老板這么做下去，合同期滿的時候，杭州花生油市場也就沒有QH多少份額了，給那些包裝油列強們瓜分的差不多了。盡管QH花生油是第一個進入杭州市場的，但現在的市場表現卻是最差的。要是按照方經理的意思，干脆找個理由把趙老板踢出去重新找經銷商，反正現在手頭也有個幾個大的糧油經銷商一直對QH花生油很有意向，但被趙老板這個占著茅坑不拉屎的家伙給擋住了，并且按照合同規定，QH的其他后續產品也要交給趙老板銷售，沒辦法！要是來硬的，單方面中斷合作關系，公司的商業信譽也就算是完了，以后誰還敢和單方面撕毀合同廠家的做生意啊，困難重重，怎是一個“難”字了得。 無獨有偶，QH公司在沈陽的經銷商張老板最近也與QH公司的駐地分公司關系有點緊張，原因很簡單，QH花生油當時在沈陽市場是靠做團購做起來的，張老板的成功也就是靠手里掌握著一張遍及沈陽的團購客戶資源，每年QH花生油的銷量有八成都是靠團購出貨的，就這么做了幾年，卻也風平浪靜，業務穩中有升。QH公司的駐地機構也落個舒服，反正每年就忙幾個團購旺季，在非團購旺季的時候，維護批發市場和糧油店的價格體系，價格不能亂，免得到團購旺季的時候影響團購市場的操作。但從去年開始，沈陽的市場結構發生了變化，外資的內資的連鎖大型賣場紛紛在沈陽開設門店，越來越多的消費者開始選擇去購物環境整潔美觀的大賣場購物了，在小包裝油的銷售方面對傳統的糧油店沖擊很大。更重要的是，這些大賣場也開始嘗試著進行團購業務，QH公司的新任經理敏銳的感覺到市場不能再依照以前的模式了，必須迅速轉變思路，殺進大賣場。一方面是迎合消費者的購物新習慣，另一方面從賣場這個角度來堵住團購的新動向。而張老板卻不這么認為，張老板認為團購生意就是依靠客情關系在做，這些新開的賣場在當地又沒有多少客情關系的，不可能做好團購生意的。再者，花生油在沈陽不屬于日常習慣油種，居民的日常使用量很小，花那么大的代價進入賣場根本沒有必要，這些大賣場還很喜歡打價格戰，特別是糧油類產品，萬一將QH的價格體系破壞了，這團購生意也就沒法做了，所以張老板三番五次的拒絕了QH公司要求他盡快進場的要求，由此導致廠商雙方的矛盾日益激化。廠家氣的是現在市場環境已經變了，張老板還抱著這個死腦筋，這以后的生意還怎么做的下去，隨著企事業單位采購的日益透明化，原來那種暗箱操作性的交易方式做不長久的，與其等到生意沒得做再想辦法為什么未雨綢繆呢。誠然，現在花生油的確不是沈陽市場的日常習慣使用油種，而這不正需要我們進行推廣宣傳嗎？廠家最重要是的是市場，是培養消費者，前期把市場工作放在團購上也是利用團購這個平臺來推廣花生油，而不是僅僅為了那么點銷量，現在有了賣場這個更好的推廣平臺，當然要好好利用了。可張老板這個死腦筋就是轉不開，非要堅持原來的政策不放手，由于有合同在先，QH的駐地分公司也只能是干著急。 大家不難看出，杭州的趙老板是因為沒錢，沈陽的張的老板是因為思路和廠家的合不到一塊來，所以在廠家眼里就成為了不受歡迎的經銷商，要不是有合同在先，廠家早就把這兩個經銷商給甩了。 廠家之所以找經銷商，前提條件是看中了經銷商的軟硬件資源，硬件就是經銷商手的錢，倉庫、人員、車輛、分銷覆蓋網絡、市場服務服務能力等。軟件就是經銷商的正確科學的發展意識，對廠家要求的響應和配合度（簡單點說就是聽不聽話）。廠家最喜歡的是聽話、又有能力的經銷商，這兩點缺一不可，再簡單點說就是四肢發達頭腦簡單的經銷商，這是最好了，甚至可以說是極品經銷商啊。按說廠家當初挑選經銷商的時候也是按照這兩點來的，但事事難如愿，事實的發展總是出乎人們的意料，廠家與其簽約經銷商合作不佳，互相埋怨互相職責，乃至是大打出手的情況并不罕見，那么原因出在哪里呢？為什么廠家和當初找經銷商的時候就沒察覺出來經銷商有這樣那樣的毛病呢？筆者做了一些收集整理，大體的原因有以下幾類： 一是在進行市場開發時，當時廠家的規模還小，也就沒有強有力的市場支持，大經銷商沒有興趣，只有找些小經銷商做，后來待廠家的規模做大了，對經銷商的資金實力要求高了，但某些小經銷商的資金實力已經不能滿足廠家的基本要求了。 二是廠家的經銷商開發人員為完成經銷商的開發任務，虛報經銷商資料，放大經銷商的實力，促使廠家同意經銷合同的簽署。后期進入實質性運作時發現經銷商的實力不夠，但由于合同已經簽署，只有勉強合作下去。 三是廠家發展迅速，對市場建設市場服務的要求越來越高，而經銷商卻由于種種原因停留在原有水平，導致經銷商無法有效執行廠家所計劃的市場動作，從而對市場產生較大負面影響。 四是經銷商遭遇意外變故，失去原有的資源或是實力，短期內又恢復不了。 上述幾條是經銷商的實力能力等硬件方面的問題，在廠家看來，經銷商的實力與能力只是一個方面，還有一個重要方面是經銷商的軟件，就是是否有科學的未來發展意識。因為絕大多數廠家在對市場對未來發展的問題上都是在不斷的學習提升和進取，如果經銷商的思想還停留在滿足現有狀況現有局面的層次上，必然就對廠家不斷推出的新戰略和戰術就較難理解。思想上達不成共識，在行動上就不可能一致，思想不但指導行動，還導致了與廠家對問題理解的不同，具體的又體現在以下幾個方面： 一是廠商雙方對銷量與利潤之間關系的理解有偏差，廠家往往要出量，強調市場占有率，強調銷量帶來規規模優勢，要求經銷商降低單品利潤而放大銷量，而經銷商更愿意維護在一定量的水平，來穩定目前利潤的收益，利潤第一，銷量第二。也不乏有經銷商故意放緩銷量的增長率，來爭取廠家的更多資源投入。 二是廠商雙方對市場建設或是協同作戰理解上的不同，廠家一直強調的是打造一套適合廠家控制和產品銷售的市場銷售網絡。經銷商則看重手頭的銷售網絡會不會被架空，從而強化自己作為中間紐帶的作用，有意無意的抗拒廠家安排的市場活動。 三是經銷商不具備足夠的發展意識，更愿意保持現狀，不想進行配合廠家的提升或調整。廠家的學習進步速度要比經銷商快的多，即便是同時起步的廠商也會存在著很大的差別，往往最終的差距不是實力的差距，而是思想觀念上的差距。思想指導了行動，行動決定了結果，一方是廠家是企業化運行，重在學習與提升，注重發揮群體智慧，一方卻是經銷商單兵作戰，小能人式的運作思想，重在自己以往的操作經驗，排斥新東西和學習。 四是廠家是市場動作的設計者，經銷商往往要承擔其中相當一部分地面市場動作的執行工作，如果雙方在理解上出現不一致，經銷商就不可能來配合廠家的地面市場動作，廠家的空中媒體投放所產生的效益若是沒有足夠的地面市場動作來對接，所產生的浪費是巨大的。 在經銷商出現了在實力或是思想上差距后，廠家不可能長期與這些經銷商耗下去的，畢竟競爭對手每天都在進取，市場每天都在發生變化，為了盡可能的減少這些不合格經銷商所帶來的拖累，廠家都會想方設法提前接觸合同，甚至會策劃安排陷阱，誘使經銷商鉆進去，從而獲得足夠的理由來提前解除合同。再者，現在的廠家在與經銷商簽經銷合同時，基本都會注意三點問題：一是經銷區域盡可能的小，以前動輒出現的全國總經銷，全省總經銷現在是越來越少見了；二是經銷時間一般也就一年左右，兩年以上的合同都極其少見了；三是廠家會在合同中預設地雷，特別是在沖貨、遞增率、保證金等方面做些手腳，在正常合作的時候都沒事，一旦經銷商不在受廠家器重和歡迎了，即刻啟動這些預設的地雷，在很短的時間內就合理合法的解除與經銷商的合同。 總體上而言，相對廠家來說，經銷商或是實力能力不夠，或是在理解方面以及思維方式上有差距，但短期內卻又解除不了合作關系的經銷商，都成為廠家眼中最不受歡迎的經銷商。各位經銷商朋友需要注意的是，一方面要跟緊廠家的動作步伐，不斷的學習與提升自己，經常檢核自己與廠家有沒硬件對接或是軟件對接上的差距，發現問題及時調整，尚未為時晚矣；二是在對下線渠道的掌控方面要做的徹底，下線渠道是經銷商賴以生存的根本，一旦被廠家摸透架空，那自己好不容易獲得經銷權也就具備隨時被廠家收回的可能了。