私企內務管理課題研究者/潘文富

四、      缺乏產品組合

在產品組合這個問題上，一沒有意識，二沒有能力。

對所有產品都以走量賺取利潤的功能定位，沒有結合市場背景，自身運營模式及下游渠道特點，進行對應的產品組合設計，也就是沒有把每個產品進行獨立的功能化設計，有些產品就是提升公司品牌知名度的，有些產品是用來開發新客戶的，有些產品是對價格對比標桿的，有些產品是打擊競爭對手的，有些產品是方便下游客戶配貨的，有些產品是賺取高利潤的，有些產品就是跑量帶貨的，還有些產品本身能賣多少壓根不重要，關鍵是借機與該廠家建立關系，以此來作為學習對象的。

若是沒有產品組合，往往就會出現好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好做，老品賣不動，新品又賣不起來的情況。關于這個產品組合，道理也不復雜，不是所有產品都是用來賺錢的，而是發揮不同的功能，來維護生意的有效運營。就像炒菜時的調料和配料，不是用吃的，而是用來襯托出主料的。

五、      公司規劃

大海航行靠舵手，開車出門靠導航，做事之前要有目標和具體規劃，這個道理老板們都知道，就是不干。在經銷商公司里，絕少有做規劃的，更別提規劃的具體分解和定期回顧了。反正就是腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。遇到決策時，也不是提前統籌考慮，更多是臨時拍腦袋。

為什么不肯做規劃，畢竟絕大多數經銷商沒有企業管理基礎和經驗，早期從經營起家，或是說從賣貨起家，即便現在生意做大了，思維上仍然停留在進貨賣貨的戰術層面，對于規劃這類戰略思維，幾乎沒什么概念。當然了，也有些老板認為，自己公司還小，做什么規劃啊，以后搞大了再說，還有的老板認為一切盡在自己的掌握之中，無需規劃，指到哪里，打到哪里，這是多么的自由暢快，若是有了規劃，是不是把自己困束了。

其實，再小的公司也得要有規劃，規劃與公司的靈活性也不矛盾，規劃可以早點明確目標，集中資源，提前籌備，提前測試與磨合，強化基礎。

六、      內部管理

若是年銷售額在一千萬以下的經銷商，老板得要以經營為主，通過經營來帶動管理，若是年度銷售額已經超過一千萬，則要反過來，以管理為主，管理帶動經營，這就像是油門和剎車的關系，低速時主要靠油門，高速時則主要看剎車。

管理也就是管人，甚至可以說，外部的經營問題，其實都是內部的管理問題，管理問題就是人的問題，要么是員工的問題，要么是老板的問題，說到根子上，還是老板的問題。那么，老板都會做經營，那么，也會做好人事管理嗎？若是管不好員工，無法確保員工的工作效能和穩定，老板自己又開始脫離一線銷售工作，那這經營工作怎么能保證效率。

再有一點，市場問題在技術層面都是能解決的，但老板自己也不是萬能的，這時候，就得要設法調動員工的腦力資源，幾十個員工集中腦力資源搞定某個市場問題，還是可以的，可是，有些老板到現在只會用員工的體力，還不知道怎么用員工的腦力，其實，哪怕就是幾十個臭皮匠，整合起來的腦力資源也不得了。老板們在付了高額的薪資之后，卻沒用起來最這個最寶貴的員工資源。

員工進入公司，也就兩種狀態，要么幫老板掙錢，助力公司發展，要么就是毀老板，幫公司花錢，阻滯公司的發展。那么，現在是哪一種？

七，歷史遺留問題

只要有幾年的運營歷史，多多少少就會留下些歷史遺留問題，這些歷史遺留問題不會自動消失，而是一直存在，并會隨著時間的推移而逐漸發酵，不但對當前的業務工作產生直接的阻滯作用，并且還對新進員工產生負面影響，最要命的是，隨著時間的推移，后期處理的成本會越來越高。

老板們抱怨的生意不好做，很大程度是因為歷史遺留問題的存在，一直在阻滯著當前的生意，但是，老板們卻沒有這個意識對這些歷史遺留問題進行清理和處理，或者只是當沒看見，能拖就拖，能敷衍就敷衍，可是，這歷史遺留問題所牽涉到各類客戶或是員工也不是傻子，誰也不愿意忍受這些問題遲遲不處理，必然會導致出現各種阻滯作用。

總而言之，所謂生意不好做，更多是老板自身的問題，甚至是老板的無能和糊涂，在這個情況下，卻去抱怨市場環境，毛線用都沒有，還不如掉過頭來，先從老板自身的開始找原因，先解決老板自己的問題，內部管理的問題，歷史遺留問題，先把這些自身的，基礎類的工作做好，再來面對外部的生意。