跨國公司介入央視標王的爭奪，道理何在？ 　跨國公司對“標王”的看法到目前為止已經經歷了三個階段，第一階段是當鬧劇看，因為這種方式是中國特色，世界上絕無僅有，而且早期的幾個標王都死得很慘。第二階段是持觀望態度，有些快速消費品和大眾化耐用消費品盡管產品沒有什么創新，甚至是抄襲或復制來的產品，通過央視廣告“一舉成功”后活了下來，而且活得還不錯，說明了一定的道理。第三階段才是嘗試著參與，部分生產快速消費品和大眾化耐用消費品的跨國公司在充分認識了中國國情之后，在某種程度上說服了他們的總部領導，在本土化上又前進了一步。應當說這僅僅是開始，帶有一定的試探性。當然這個動作絕不是心血來潮，而是在分析了幾年的數據之后才動手的，因為這些跨國公司過去已經通過電視廣告取得了一定的成效，現在的問題是加大力度，可以說他們已經基本完成了充分的市場調查，產品創新和渠道建設，只剩下“臨門一腳”了，那就是通過市場宣傳來啟動中低檔市場，擴大目標客戶群的范圍，換句話說，他們已經走穩了，現在是加速跑的時候了。 　　過去，跨國公司的目標客戶大多集中在次主流市場，即中高端客戶，因為這些人屬于中產階層或富裕階層，很容易接受他們的理念和訴求，對品質和品牌比較看中，是最理性的消費群體。當他們在中高端客戶市場站穩之后，必然會向下延伸，去爭取市場規模更大的中低端客戶，這時候電視廣告的價值就體現出來了（按比例計算的話，電視廣告的受眾主要是中低端客戶）。當然，與之配套的產品策略、價格策略、渠道策略已經完成了。 　　企業靠什么在市場上制勝？ 　　做市場營銷工作的人都知道4P理論，這是最經典也是最基礎的營銷體系，即在市場細分的基礎上找準目標客戶群之后，給消費者一個清晰的定位，從而拉開與競爭對手的距離。大家知道，市場競爭是一個互動的游戲，成敗不看絕對水平和成績，而看相對水平和成績，即比競爭對手好多少。當你的競爭對手是一些在各方面與你水平不相上下的企業時（包括管理、產品創新、品牌影響力等），廣告會產生催化劑的作用，但是當對手的水平高于你時，而且也意識到廣告的價值時，麻煩就來了。我認為在4P之中，靠產品創新拉開距離通常要花8～10年的工夫；靠把握市場行情，消費者動態和競爭形勢等因素來拉開距離通常要花3～5年的工夫；靠銷售渠道和終端建設來拉開距離通常要2～3年時間；而靠市場宣傳（尤其是廣告宣傳）來拉開距離通常只需要半年時間。可以說，中國企業過去是選擇了一種“投資少、見效快”的方式來拉開距離，即不在產品創新這個核心環節上“下功夫”，而是在市場宣傳上“下功夫”，實現了“短、平、快”的突破。但是“短、平、快”的打法卻很難建立壁壘（即阻止競爭對手加入），更談不上什么競爭優勢，隨時有被對手超越的可能性，因此就注定了無法實現可持續發展。所以我的結論是：靠市場宣傳可以快速啟動市場，卻無法建立競爭優勢。 　　從轟動一時的杰克·威爾奇中國布道，到其他世界級管理大師、營銷大師紛紛來中國講學，就可以折射出我們“趕超”歐美的迫切程度，可是大多數參與過這些活動的人都沒能得到最想要的東西（除了面子上的一些收獲以外）。不是洋醫生解決不了中國的土問題，而是環境的不同，管理上的差距太大。用句不太“禮貌”的話來說，讓大學教授給小學生講課很難取得好效果，我們的問題“太簡單”了。我認為絕大多數中國企業現在要學的是跨國公司15～20年之前所推崇的管理理念和管理體系，去了解他們當初是怎么做的，尤其是他們剛來中國時都做了些什么。企業的規范化，對如何走穩非常有幫助，不要再讓浮躁的心態折磨自己，先把企業管理（尤其是營銷管理）的基礎打好了再說。我認為靠差異化的產品和個性去贏得消費者的心才是持久的，而要做到產品創新就必然涉及到市場調研這些基礎工作，這才是營銷工作的核心。我的結論是：營銷工作的重中之重是產品創新，而不是廣告宣傳。 　　中國企業應當如何應對？ 　　企業的健康發展如同一場馬拉松比賽，一時的領先是沒有意義的，只有實現可持續發展才是硬道理，而要做到這一點就必須認同“走穩了再跑”這種思路?？鐕驹谥袊蠖嘟洑v了三個發展階段，即打基礎、發展、騰飛，每個階段大約5～8年時間，正是因為他們認同“走穩了再跑”這個道理，所以才不會急于求成。在前兩個階段，更多的是建立企業文化、培養專業人才、形成規章制度、進行市場調查和競爭分析，這些基礎性的工作花費很大，也絕不是一日之功，可是一旦完成了這些基礎工作，地基就很結實，與競爭對手的距離也就慢慢拉開了，因為競爭對手建立（或復制）這些體系的難度非常大，競爭優勢才可能建立。 　　從市場營銷的角度來看，在中國企業中，現在設置了真正意義上的市場部的企業屈指可數，很多企業的市場部（或者叫營銷部）要么是銷售支持部（側重于銷售方面的輔助工作），要么是市場宣傳部（側重于廣告和促銷活動），很少企業的市場部是以產品市場為核心的（負責新產品創新），而各種市場調查、競爭分析、戰略設計等工作也大多被忽視或外包，這是與跨國公司有本質區別的地方，跨國公司里從事產品市場和市場開發的人遠遠多于做銷售支持和市場宣傳的人，因為他們知道營銷的核心是什么，重點在哪里。在國內企業里，一個非常普遍的現象就是市場部經理大多是兼職的，他的首要工作是銷售，次要工作才是市場，因為銷售的壓力很大，所以不能產生短期效益的市場工作也就靠邊站了，能有20%的時間做市場工作就已經不錯了。所以我的結論是：要想與跨國公司在同一個平臺上競爭，就要按照游戲規則出牌，就需要做扎扎實實的基礎工作，首先要有組織上的保障，先把市場部與銷售部分離，再明確營銷的核心和重點是什么，然后再談如何做市場營銷。 　　強調市場營銷的核心是產品創新并不意味著市場宣傳不重要，而是說在營銷組合里，有一個先后順序的問題，我認為只有把基礎做好了，把其他三個P做（準備）好了，才能開始做最后一個P，那就是市場宣傳，否則知名度起來后，消費者感受不到產品獨到的價值，企業也只能曇花一現。另外，很多國人經常把市場營銷理解為廣告宣傳，所以把企業在廣告策略上的變遷說成是營銷模式的變遷，其實這很危險，跨國公司參與央視標王的競爭并不意味著他們的營銷理念和營銷模式發生了什么變化，這只是一個戰術動作。只要看一下跨國公司一貫的營銷思路就清楚了，一般是先了解市場（目標客戶分析、價格策略、競爭對手分析等），可能花5年時間，也可能花10年時間，因為要有足夠的數據來支撐，來判斷、決策，即使錯失短期的機會也在所不惜，他們不會看到某個企業這樣做成功了就認為是“成功模式”；其次是做產品創新，根據市場調查的數據來制訂下一步的產品發展戰略和路線圖（通常是未來5年的產品規劃）；然后是通路建設規劃，在目標市場上進行布局，比如何時從一線市場走向二線市場，何時從二線市場走向三線市場，何時從三線市場走向四線市場，這是急不得的，需要根據消費能力來確定。等所有這三個P都基本完成了，才開始做最后一個P，即市場宣傳，從而引爆流行。 　　如果一個企業廣告宣傳的費用占下年度預計銷售額的5%～10%，是可以理解的，通常也是理性的決策。但是看一下早期的標王就知道他們不是在做市場宣傳，而是在“賭博”。在那些企業里，廣告費用占了營業額的30%，甚至50%，出現了嚴重的4P不均衡，出問題是早晚的事，大家都知道賭博的勝算一定是低于50%的，總有一天會“失手”，敗下陣來。這個道理很簡單，因為廣告占用了企業過大的資金之后，企業就沒有精力顧及其他3個P了，到頭來產品逐漸失去競爭力，雖然品牌的知名度很高，雖然渠道建設得很好，但是消費者要的是“產品”，那種不管產品好壞，看著廣告買東西的消費者是越來越多還是越來越少？答案很簡單。 　　對于那些已經靠市場宣傳“成名”的企業來說，過去的成功已經成為歷史，應當清醒地意識到那是賭來的成功，具有很大的不確定性和不可重復性。要想把暫時的成功轉化為持久的成功，就要抓住時機打好“時間差”，利用廣告帶來的“先行者優勢”擴大戰果，在企業有錢的時候趕緊改變企業發展戰略，走正道。在產品創新上，在市場調研上，在人才培養上，在企業管理上下功夫，加大投入，從而拉開與競爭對手的距離，從可持續發展的角度來規劃企業的未來，千萬不要“一條道走到黑”，繼續靠市場宣傳（特別是廣告）來拉動市場需求，過分“迷信”市場宣傳的力量，把掙來的錢再大量投入到廣告上。或者有錢了就盲目擴張，大搞資本運營或多元化經營，否則總有一天會后悔，我的結論是：出問題的企業很少是餓死的，大多都是撐死的。 　　中小企業今后怎么走？ 　　對于那些還沒有“成名”的中小企業來說，要不要再去賭博？我的建議是放棄賭博的想法，除非某個領域是空白（至今沒有知名的品牌占據市場），而且自己有十足的把握可以成為未來壟斷競爭者當中的一員，否則要盡量避開熱門的主流市場，不要與現有的強大對手或潛在的強大對手正面沖突，因為中小企業并不適合做主流市場，況且做主流市場的門檻越來越高，沒有幾個億或幾十個億的資金是很難參與競爭的。建議中小企業應當把注意力放在次主流市場或非主流市場上，通過差異化的產品戰略來站穩腳跟，開辟一片屬于自己的天地。對于中小企業來說，千萬不要落入低成本的誤區，以為我們的成本可以比跨國公司或國內大企業低，提供物美價廉的產品是大企業的事情，因為從規模經濟效益的角度看，中小企業很難與大企業在規模上較量，所以惟有走“優、特、?！钡牡缆?。 　　要做次主流市場和非主流市場，一個非常重要的思路就是從營銷的核心入手，先做市場調查，再做產品定義，靠產品創新在市場上占有一席之地，確立自己的定位，形成自己的個性。隨著整體消費水平的不斷提高，很多次主流市場會逐漸演變成主流市場，即從中高檔客戶群延伸到中低檔客戶群，客戶規模會以幾何級數的形式擴張，到那個時候，企業就很自然地實現了先強后大，成為主流市場上的佼佼者。 　　做個“機會主義者”