要建立起一個健全的組織執行力，必須要包含有以下的內容：企業組織的執行框架、企業的執行流程、執行團隊和企業的執行語言（執行工具）等等。 　　1 構建執行框架 　　企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構 上有一個合理、恰當的設計，并能激發出蘊涵在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行的有效氛圍，形成執行框架。GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除?！边@就是執行組織框架的全部意義。 　　因為現代企業的運行不僅僅依賴于部門團隊的溝通和協調，更要依靠跨部門的溝通和協調。事實上每個行業、每個企業都有自己的特點，關鍵不在于采取什么樣的組織架構，而在于部門之間的協調能力，這就要依靠企業的執行流程來保證。同時應該賦予員工統一的執行工具，來保證組織中的所有員工使用相同的語言進行溝通。 　　2 建立有執行力的管理團隊 　　企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協調、發揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。  　　如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力？從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。 　　3 明確管理層的責、權、利 　　管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實生活中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，做任何事對被使用者都不放心，要求監督者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任，根本就談不上放權，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實上，這種尷尬的局面，由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經常會出現信息不對稱，由此矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。  　　 　　忠告：謹防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解決企業用人問題的關鍵，否則就會出現執行力大打折扣的現象。 　　 　　責、權、利不清會使管理者出現大量的越位行為。部分管理者為迎合領導個人和監督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領導身上存在的問題，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合時尚。企業領導有必要界定一下所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定要做好本職工作，對有能力的人要及時發現、及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。  　　4 制定執行流程 　　企業的執行流程包括：戰略流程、人員流程和運營流程。其中，人員流程才是企業執行流程的關鍵。因為，問100個企業家：“你認為你公司最寶貴的財富是什么？”，幾乎都會回答“人才”。 　　人員流程不僅僅保證企業能為今天的戰略實施找到適合的人才，同時也為企業的長期戰略發展儲備足夠的未來人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的論功行賞機制，確保正確論功的前提下，再進行正確的行賞。 　　人員流程的另外一個重要作用是及時將那些績效差的人員發現，并區分出哪些人應該離開公司，哪些人應該調換崗位，并為他們制定技能培訓計劃。可以這樣說，人員流程是企業戰略流程和運營流程的基礎。所以它是企業執行流程的重中之重。 　　在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業管理=人事管理，而人事管理=績效管理，為此摩托羅拉建立了世上最為完善的績效管理制度，這是這個家族企業長盛不衰的重要因素之一。 　　GE的“活力曲線”人所共知，通過我們的標準：有很強的精力（Energy）；能夠激勵（Energize）別人實現共同的目標；有決斷力（Edge），能夠對是與非的問題做出堅決的答案和處理；堅持不懈地進行實施（Execute），在“活力曲線”上我們很好地把人進行區分。杰克·韋爾奇把自己工作的一大部分視為人事開發，“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產品和服務”。這就是為什么他工作的一半時間是化在同員工進行溝通上的原因。 　　5 建立管理機制 　　隨著企業的發展、規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。企業領導人做企業，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。 　　 　　忠告：企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”，從而提高了管理效率和管理執行力。  　　 　　制度制定后關鍵是執行。制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。 　　6 尋找執行工具 　　國內的很多企業在學習GE，他們在尋找GE的成功因素，并且歸納了很多。但是有一點他們始終忽略了，那就是GE擁有一個非常完善、高效的執行工具。執行工具可以確保執行團隊找出企業的問題，特別是一些跨部門的問題，并且賦予執行團隊切實有效的方法來找到解決問題的答案，同時，也是最重要的是，這些工具保證了這個過程中團隊的成員能非常坦誠地進行交流和溝通。