1 對“執行”的期望過高 　　當“執行”成為過熱名詞的時候，領導們仿佛從茫茫管理誤區中了找到了希望的曙光，以為績效不斷下降的趨勢和工作運作的效率遲滯的現象必然會隨著“執行”的到來迎刃而解。其實，大家都知道，任何一種理論都不可能解決所有問題，更何況于“執行”這兩個文字。 　　2 片面理解“執行” 　　有些領導只是表面化地理解了執行，并沒有告訴員工們執行的意義和價值，更沒有告訴員工如何執行，執行到什么程度，執行只強調結果。當結果沒有實現預期目標，就指責下屬們執行不到位，而不去分析客觀事實，也不對過程進行跟蹤和監督，各種原因造成了管理者與執行者之間信息脫節。 　　3 仍然保持原來的管理方式 　　在高度重視“執行”的今天，有些領導仍然習慣于坐在辦公室發號施令，即使到現場也不深入調研，走過場，看表面，習慣性思維主宰了他們的工作行為。 　　4 缺乏輔助工具來考核“執行”成效 　　有些領導對執行者們的“執行”成效缺乏了解，沒有及時建立完整的考核體系和明確的考核標準，整體管理跟不上，因而導致“執行”的激勵缺位。有效執行者與無效執行者得到的回報基本一樣，沒有體現出差別，打擊了有效執行者們的積極性。而且當初推行“執行”時獎勵的口頭承諾，也沒有兌現的跡象，因而也讓執行者們感到困惑。 　　5 沒有及時完善內部用人機制和人才成長機制 　　企業內部仍然存在用人唯親、用人唯資歷和用人憑感覺與交情等問題，這也給執行者們積極的熱情帶來了負面的影響。 　　6 沒有意識到真正徹底的“執行”，其實是一場企業革命 　　有些領導推行“執行”的時候，并沒有想從根本進行變革，而只是想在現行框架和組織的基礎上進行優化。而“執行”的真諦是人的思想和行為根本上的變革，要提升整個企業的“執行”力，就必須從整個企業文化、組織架構和人員調配等各個方面來一次根本性的變革。 　　類似的分析還可以找出許多來。我們分析企業執行過程中的種種因素，其實又歸結到了“執行”是一個系統的問題，需要系統的配合，需要高層領導的堅定支持，領導對“執行”過程中的種種行為進行必須而堅決的“正強化”或者“負強化”，“執行”的本身就是一個“目標管理”項目，只不過它的目的是為了解決企業運行過程中的效率和速度問題，更直接，也更讓人感覺到執行原來與自己是如此貼近，與自己工作行為中的種種方式關系重大。