在培訓課堂上，我喜歡通過現象總結規律，并且通過規律總結出實戰方法論，從而讓學員發生行動的改變。我也經常在不用的培訓場景中表示認同弗洛伊德的觀點“世界上的一切都是有規律的”，比如，你無法叫醒裝睡的人，你無法感動不愛你的人......了解事件規律，可以減少做無用功的損耗。

沒有做不好的員工，只有不懂得做管理的領導......當上下級關系陷入僵局，或項目運作陷入死胡同，考驗的就是管理層的領導力了。從領導力基本功說起，無論您是高層管理者還是中層管理者，掌握員工在企業發展的必經之路，有利于在關鍵時刻做出關鍵動作。

員工在職場上發展軌跡具備規律性，而且這個規律幾乎不受行業或地域所限制。打開時光寶盒，回到成為這家企業員工的原點，您是否也經歷過以下四大階段：

員工發展第一階段Staff Development Phase 1

剛進入一個新公司新崗位的第1到3個月，由于閱歷、經驗或對企業熟悉程度等問題，員工崗位能力常常處于低或較低水平，需要通過崗前培訓或上崗實操獲得提升。

此時，員工剛脫離原來厭倦的舊崗位或初出茅廬剛離開各大院校，表現意愿度是非常高的，“初生牛犢不怕虎”的心態，讓其展現出積極進取的精神面貌，整個人正能量滿滿，對于所有新鮮事物與公司項目都躍躍欲試，為快速獲得團隊認可，甚至自愿加班加點自覺學習，部分新晉員工還會可以掩飾個人能力或性格的短板，以換取新領導與新同事的認可。

員工發展第二階段Staff Development Phase 2

到了第4到9個月，新入職員工與公司的蜜月期戛然而止，原本積極表現也許取得成果，比如與同事間建立了關系，初步獲得領導信任等。這時，員工對企業和崗位的新鮮感不再，三個月的時間足以讓他們了解公司真實的發展情況，領導者的能力、風格與脾性，團隊的工作氛圍等，看到、聽到或了解到公司真實的發展情況后，神秘面紗被揭開，理想與現實之間的差距躍然眼前，內心開始會有些悵然若失。

雖然跟公司經過試用期磨合，已經掌握了一些崗位需要的能力，但因領導者、追隨者或環境問題，個人積極進取的意愿度卻大幅降低，這個時期也成為了員工離職率最高的時期，幻想破滅后的他們自然而然地去追尋新的環境和機會點。無論是什么類型的企業，這一階段離職的員工占比向來位居前列，難有例外。

員工發展第三階段Staff Development Phase 3

如果能夠順利挺過第二階段，在工作崗位上不懈努力，員工邁進入職后的第9-12個月，即員工發展的第三階段。這時候，個人的能力將獲得大幅提高，基本可以滿足公司的崗位需求，也跟同事之間建立了較穩定的合作關系。

但員工基本處于情緒波動期，會因為領導的嘉獎而元氣滿滿，也會因為公司一些政策或團隊變動等原因而心緒低落，整體表現波動性較高，處于得過且過、走一步看一步的狀態。

員工發展第四階段Staff Development Phase 4

1年以后，員工在企業中發展的成熟度達到非常高的水平，能力和意愿度呈現雙高狀態，這個時候呈現出來的狀態便是“藝高人膽大”，員工與領導者、追隨者、環境有了深入了解，并掌握處理之道，工作起來更增加游刃有余。

由于工作能力提升，員工的自信心大幅提升，若是到了招聘旺季，此類員工有可能因為掌握新技能而成為市場上的香餑餑。

總結規律是為了通過分析規律找到解決問題的方法，針對每個階段的員工，領導者應該如何保持有效溝通呢？

員工發展第一階段--指揮式領導Command-led leadership

剛入職員工，能力較低，意愿度較高，基本擁有任勞任怨的老黃牛精神，可采用指揮式領導方式，以命令的口吻交代其完成崗位工作，敦促或監督其完成品質，加強過程與結果管控。

一般企業設定試用期為一至六個月，大多數企業會設置三個月為試用期，在試用期爭取表現，以換取轉正錄取也是新員工潛意識的發展需求。所以，這是員工表現最積極主動的時期之一，命令型管理并做好階段性檢查，既可考量員工與職位匹配度，又可觀測員工天賦、秉性、潛能、進取心等，為后續在企業中發揮價值的標尺上劃出刻度區間。管理者不可錯過這一個員工潛能觀測的黃金時期。

員工發展第二階段--教練式領導Coaching leadership

對于大多數企業員工而言，試用期剛過，即與人力資源部簽訂轉正合同，享受完全不需要打折的薪資福利。通過前期了解和學習，員工掌握了基礎技能，但個人意愿度卻如同坐滑滑梯般不斷往下墜落，管理者可結合“LP教練技術”或“NLP神經程序行為學”技術允以支持，鼓勵其“向內看、直接說、知行合一”，從而迫使其主動挖掘冰山之下的潛能，實現“公司要我做”到“我自己要做”的轉變。

這個時期，領導者應該給予更多的成長型關懷，從心理學角度，每個人都有成長與發展的需求，給予如同定心丸般的安全感，能夠讓員工乃至團隊減少能量損耗，降低人員在離職高峰階段的流失率。

員工發展第三階段--鼓勵式領導Encouraging leadership

到了員工入職后的第9-12個月，員工整體的表現比第二階段更佳，個人的能力獲得顯著提升，大多數能夠滿足崗位需求，但個人的意愿度呈現波動狀態，領導者需要幫助員工做好心態和情緒管理，可以在這個時候補充一些正能量的培訓支持，增加一些團隊凝聚力活動或一對一輔導溝通，在提升其工作效能的同時，更重要的是調動其積極性。

根據赫茲伯格的雙因素理論，用好激勵因素，能促使其往管理者理想化的方向發展。這一階段，領導者激勵員工的有下列幾項因素：(1)工作表現機會和工作帶來的愉快。(2)工作上的成就感。(3)由于良好的工作成績而得到的獎勵。(4)對未來發展的期望。(5)職務上的責任感等。

員工發展第四階段--授權式領導Authorised leadership

員工入職一年后，整體情況趨于穩定，個人能力和意愿呈現雙高狀態，領導者應當多授權，給予個人能力表現的舞臺，打通晉升或發展通道。

能力越強，越有個性，招聘旺季總會來臨，如何避免成熟的果實被同業競爭對手收獲，做好員工第四階段的授權管理也很重要。如果管理層還在擔心“教會徒弟，餓死師傅”，就與時代脫節了。管理者不扶植自己的左膀右臂及頂替者，管理者怎么可能獲得提拔晉升呢？因此，在這一階段，公司給予良好的授權或激勵環境，為其打通晉升通道和發展空間，員工才會在本職崗位上有所建樹，成為拉動團隊進步指數的潛力股或績優股。

授課時，有學員在課堂上提問，“馬老師，到了第四個階段，是否就全部停止了，員工將永遠處于高昂且穩定的狀態？”

這個世界唯一不變的就是變，當目標發生變化時，員工會因為領導者、追隨者或環境要素而發生狀態的改變。

員工有可能因為獲得崗位晉升倍受激勵，個人雄赳赳氣昂昂，但晉升至新崗位能力偏弱有待提高，故而重新回到第一階段；也有可能因為接到了一個很吸引眼球的激勵方案，精氣神非常飽滿，意欲劍指蒼穹，但因為缺乏經驗，需要進一步探索，所以又回到第一階段。然后，再從第一階段走到第二階段，再走到第三階段，進而進入第四階段，如此反復循環。

世界上任何人都是影響別人和被別人影響的，影響別人行為的方法，謂之領導，影響別人行為的能力，則謂之領導力。良禽擇木而棲，人才濟濟的管理團隊需要有睿智的管理者。提升領導力，做好員工需求解析與應對是第一步，指揮式領、教練式領導、鼓勵式領導、授權式領導四重領導力技巧自由切換，才能在職業生涯發展中順風順水、青云直上。

PS，更多的領導力技巧將與學員朋友擇機分享。