背景：A品牌為綜合性產品品牌，屹立市場二十年不倒，占有率接近壟斷。公司產品準備細分市場，依據自身優勢打造細分領域專業第一品牌。在A品牌大本營運作試點成為決勝全國的關鍵。

傳統的對競爭對手的SWOT分析略過。在此著重論述實戰的競品分析。兩軍對陣，哨探先行，“知己知彼，百戰不殆”調查分析是為關鍵。大本營區，A品牌實力出眾，KA大賣場同時出現其五個不同種類的堆頭及端架，多品類產品占據大面積排面，店內宣傳充分飽滿，其霸主地位不可撼動。流通渠道遍布大小超市、便利店，形成綜合品牌面的防御體系。面對此局面，如何撕破缺口成為首要課題。

本人與經銷商信馬由韁，不日來到某鄉鎮，進入其間一賣場，突發現其包柱上已有一半不是A品牌了，這在該公司以往的操作中是不能原諒的。馬上跟進另外幾家賣場，均不同程度出現維護不力的現象。順藤摸瓜，以點帶面，研究發現這正是該公司經銷體制中的軟肋。二十年A公司奉行的是市級獨家代理制，這有利于市場協調開發與管理，但也同時帶來不利局面：服務市場的環節太長。鄉鎮賣場的維護需要市級經銷商開發的分銷商去維護，其執行力會出現折扣。針對此狀況運作“農村包圍城市”策略，經銷商開發以縣級為核心，直線管理，針鋒相對，直插對手心臟。

產品策略：產品線跟進分析，發現A品牌雖然種類繁多，但只有1-3種主力產品貢獻80%的銷量。而公司的主攻產品正是其薄弱種類產品。市場投入資源分析：A品牌辦事處負責人長期奉行兩年輪換制，其對于避免貪污等方面有著積極意義，但也會發生負責人過分強調短期收益。在沒有上層政治干預下，他們基本都會把有限的資源投向主力品相，因為那樣可以實現好的投入產出比。對于費力不討好的其他品相往往不愿投入跟進。這就決定公司制定了鮮明的對敵策略：在競品薄弱區域的賣場進行集中攻擊。在品類上鎖定的對手非A品牌同類品種而是A品牌主力品種，此舉實為“明修棧道，暗渡陳倉”利用直線管理能力，全力與A主力品種進行白刃戰，奪取戰略高地。以一單品挑戰A品牌全品，霸氣外露。陳列、堆頭全力搶奪第一位置，包柱、存包柜、產品陳列上方廣告、電梯扶手等等進行全面宣傳，營造公司品牌王者形象。同時訴求明確，各類宣傳聚焦產品訴求點，短期引起消費者的注意和好感，取得細分品類第一位置。

價格策略：由于A品牌的影響巨大，產品入市時價格設定采用的是市場跟隨策略。隨著市場競爭升級，A品牌發現我公司產品不是善輩，決定犧牲同類品種試圖特價將我公司產品拉下水。這招的確陰險，跟隨將面臨利潤縮水，打不起長期戰。面對來勢，逆向思維，此戰最大亮點應運而生：面對A品牌同類單品狂降10元，全局宣布我司主力單品逆市漲10元。目標直指：營造該品類中國第一品牌就應該有對應的價位。一方面增加投入跟進市場主力產品的強勢宣傳，一方面派出偏將——二線品牌迎戰。此戰很成功，二線品牌成功的狙擊了A品牌的特價攻擊，并將其同品類產品拉低了檔次。同時抓緊建立我司產品的組合戰略防御體系，運作1-2款二線品牌，全力奪取中檔該品類產品市場份額。

在該品類要想建立真正的第一品牌，不能單單搶奪高價位市場，更廣大的消費市場其實是中檔產品市場。所以對于二線品牌不能簡簡單單看做狙擊競品的價格產品，而應該用做品牌的觀念運作它。A品牌自顧不暇時，我司還經常運作一線與二線產品的不同層次、方式的活動對壘，“左右互博”打大市場“蛋糕”，壟斷該品類市場。這才是牢靠的品牌運作。

如今公司產品已經連續幾年400%增長，成功攻占該品類全國市場占有率第一。但要勸慰的是：品牌的發展歸根結底離不開基礎建設，打造綜合品牌市場體系不是一朝一夕可以完成的，不斷在原基礎上做深做透，鞏固與消費者的關系，才能實現品牌盛世的長治久遠！