（1）核動力就是員工的潛能，企業(yè)激勵員工的目的，不是讓員工100%地發(fā)揮出自己的能量，而是120%的調(diào)動起來。只有充分調(diào)動起員工的潛能，使其將潛能發(fā)揮到極致，公司才可能會大的發(fā)展。

（2）激勵是手段，不是最終的目的。企業(yè)最終的目的是大力發(fā)展公司，而即使是科技為主的公司，發(fā)展公司也不可能只靠老板，所以最根本的企業(yè)發(fā)展動力還在于員工，因此企業(yè)的發(fā)展與員工的工作態(tài)度是呈正比的。

（3）單個的激勵效果只能是個體的，所以企業(yè)在通過激勵充分激發(fā)出個人潛能的同時，還應(yīng)注意團(tuán)隊的整體激勵，充分調(diào)動起團(tuán)隊的工作激情，以實(shí)現(xiàn)公司的飛躍式發(fā)展。

比如，微軟公司之所以得到了長期的快速發(fā)展，就是采用了一種股票期權(quán)的股權(quán)激勵，并且是針對公司的每一個員工，只不過相應(yīng)的激勵比例有所不同。比如每一位員工都可以擁有公司的股票，享受到15%的優(yōu)惠，管理層或公司核心技術(shù)骨干的優(yōu)惠幅度更大。并且，這種股票期權(quán)的有效期還不長，只要公司正式職員工作滿一年后，公司即授予其一定數(shù)量的公司股票買賣特權(quán)。

在這種激勵模式下，微軟公司職員的工資事實(shí)上并不高，甚至還低于同行業(yè)的其他公司工資水平，但這種“低工資高股份”的激勵模式，卻讓幾乎所有微軟公司的職員都一直在盡心盡力地去工作，充分調(diào)動起了職員內(nèi)心的“核動力”，因?yàn)橹灰獑T工工作出色了就會得到重用，就會以更優(yōu)惠的價格獲得公司的股票。

在這種激勵模式下，無論是微軟公司，還是創(chuàng)始人比爾·蓋茨的個人財富，均得到了快速發(fā)展。