1.      中國式低效能的5種領導力模式

1)     業績型領導者

2)    無為型領導者

3)    保姆型領導者

4)    權力型領導者

5)    魅力型領導者

2.    中層管理者的價值認知

1)   企業管理體系與中層領導者定位：高層是腦，中層是腰，基層是四肢

2)   中層干部的“承上”與“啟下”

3)   中層不要做“夾心餅干”

3.   對領導力的再認知

1)   做領導者還是管理者？

• 領導者的定位、功能和價值
• 管理者的定位、功能和價值
• 領導者與管理者的LM二維矩陣

2)     領導力的本質：

• 領導力首先是一種影響力
• 新時代領導力更是一種驅動力

3)     最小化的依賴職權

• 職權領導力與非職權領導力
• 兩種領導力基礎的結合與運用

4)    領導者和員工的位置關系與領導力效能

• 前領型位置關系與領導力效能
• 同步型位置關系與領導力效能
• 后推型位置關系與領導力效能

4.      領導者的價值觀

1)    功能導向的領導者角色認知模式

2)    價值導向的領導者角色認識模式

3)    領導者的兩只手

5.    領導者特質的五力模型（PERLC）

1)    并非人人都可以成為領導者

2)    領導力特質是領導力發揮的人格基礎

3)    人格力（P）：

• 優秀的人格才會被追隨
• 外化的人格力要素：形象、氣質、氣場
• 內化的人格力要素：個性，品性，修養

4)    情緒力（E）：

• 為什么當了領導脾氣就變壞
• 情緒管理的領導力價值
• 情緒管理的ABC原理與應用

5)    關系力（R）：

• 關系是領導者與員工之間的軟聯結
• 構建新型領導者與員工關系的五要五不要
• 建立對員工的情感賬戶
• 領導者與員工的最佳距離

6)    學習力（L）：

• 領導力的每日三省
• 學習與提升的領導力價值
• 領導者的高效學習模式

7)    溝通力（C）：

• 溝通的領導力價值：領導者要學會發出自己的聲音
• 溝通力的終極目標是驅動力
• 溝通的模式與三個層次
• 領導者溝通的正負向理論與實踐，建立正向的領導者溝通思維
• 領導者要先聽后說
• 領導者要鼓勵員工講實話講真話
• 領導者與員工的“蘇格拉底式的對話”
• 領導者安排溝通的WWH方法

6.      領導者的9大功能與價值

1)    設計愿景

• 愿景不僅僅是遙不可及的夢想
• 越優秀的員工，越在為愿景工作
• 愿景是一種隱形的牽引力
• 愿景要轉化為目標
• 目標的牽引與管理
• 目標管理的可視化與正強化

2)    制定規則

• 領導者的“方”與“圓”，規則與彈性
• 企業里的紅綠燈
• 領導者的三條線：紅線、綠線、藍線
• 靜態規則與動態規則，用規則建立良好秩序

3)    定義文化

• 企業里的文化與亞文化
• 企業與團隊文化的金字塔原理
• 企業文化與理念的理解
• 文化的可視化與具象化
• 文化的落地與踐行，發揮文化的領導力價值

4)    價值評判

• 員工管理的本質是員工價值的管理
• 被領導是一種巨大的機會成本
• 領導者的價值評判不等同于績效評估
• 評判結果，也要評判過程
• 基于價值的利益分配

5)    員工激發

• 員工遠比你想象得能干
• 員工的激發要基于對人性的理解，做懂人性的領導者
• 員工激勵的本質就是滿足員工的需求
• 需求層次理論與公平理論
• 員工激勵激發的關鍵手段

6)    員工賦能

• 能力提升方能價值提升，人才更在乎“增值”
• 領導者賦能是員工能力提升的最有效途徑
• 領導者的經驗提煉與內化
• 員工賦能的四步法

7)    團隊聚合

• 低效能拖車式團隊的特征
• 高效能動車式團隊的特征
• 做船長，不要做舵手
• 團隊“勢能”的挖掘和激發
• 凝聚團隊的常見方法

8)    創新變革

• 積極求變的組織意義
• 積極求變的領導力意義
• 變革與創新的時機選擇
• 變革與創新的機制設計

7.      本課程所用的部分案例與互動：

1)    低效能領導力的自我評估

2)    5種低效能領導者的實例分析

3)    領導者與管理者異同的小組討論

4)    領導者與員工位置關系的管理游戲

5)    領導者的員工情感賬戶的實境練習

6)    領導者溝通能力三層次的實境練習

7)    領導者溝通能力正負向方法的實境練習

8)    領導者安排工作的WWH方法的案例練習

9)    企業規則紅綠燈的小組討論

10)  領導者企業文化建設的華為、萬達等企業案例

11)  需求層次理論的課堂實踐與小組討論

12)  員工賦能四步法的課堂練習

13)  領導者是勝任力課堂評估（問卷填寫）