當一個人脫離了原來職業再回過頭去看時，就有一種“跳出地球看地球”的感覺，似乎清晰了不少，但又像風像霧，那一層薄紗難以揭開。

比如說，績效管理這個話題，在企業里是談得最多的，但又是往往很難落地的，究其原因有很多種說法，如：

      -----“HR設計的考核方法有問題，用ABCDE怎么計算獎金啊？”

      ----“如何用分數來算一個人的工作成績啊？”

      -----“我不在乎拿出獎金分給大家，我更想知道的是為什么要如此分！HR應能區分員工的好與壞！”

      -----“我是按HR發的表填的，竟然他們說不合格，真是笑話”

      -----“我們HR安排了要先有職位說明書，根據職位說明書里的工作職責進行填寫工作業績（ACHIEVEMENTS），這樣我們才好分析啊，不然怎么統計啊，你們都催，我們催你們時，你們說沒有時間填表，要趕生產。。。。。。”

      還有好多委屈，我也無法一一列出，猛一聽，誰都有些道理，難道最沒道理的是老板嗎？顯然不是！但如何解決這一紛雜的問題呢。

      事實上，老板更委屈：花高薪請了一個HR，結果做出的東西不合自己心意，將道理講給HR聽，HR用“專業”知識來批駁自己，HR太理論化了，不能落地，便進入了老板們的大腦，光談論這些，就可十天十夜，但于本文的主題有何聯系呢？首先，我們要明白公司是誰的？公司的企業文化是什么？若HR不了解創始人的想法，推出的變革方案觸礁的風險將很變大！因為公司實權者一定是圍在創始人身邊的人，不是創始人不喜歡變革，而是誰了解？不能知彼僅僅知己何來百戰不殆呢？

       績效管理的最終目的在于：為公司培養一批訓練有素的員工，當與競爭對手同臺競爭時，比對手保持優勢。從這一點，我們不難理解，企業沒有績效管理，可否發展？答案自然是肯定的！有了產品、市場、資金，企業便有了競爭力，因為力是物質，是一種客觀存在，但競爭優勢就是在比較中所產生的，如何保持競爭優勢呢？績效管理的價值便突顯出來。

       現在的問題是，績效管理的重要及價值點我們清楚后，如何做？即如何設計？這需要來看看“什么叫管理？”，我們只看概念，什么叫概念呢？從《邏輯學》上我們知道，概念是反映事物的本質屬性，是一個名詞，管理是對勞動對象加工的過程，績效管理就是對績效加工的過程，如何對績效加工呢？這時，就到了我們講本文主題的時候了，即向左還是向右？

       我們知道，當對事物描述時，有定性與定量之分。什么是定性呢？比如說，某人態度認真、學習認真，這叫定性；那么什么叫定量呢？某人英語考試考了85分，一個月沒遲到過1次等。

       不管是BSC還是KPI抑或其它發明，我們都不要過度迷信，但可借鑒。什么是辯證吸收呢？任何事物都要用一分為二的觀點去看：理論可指導實踐，但理論來自實踐；每一個理論的誕生都離不開其土壤，都有局限性，因此，若忽視了這一環節，理論對管理實踐就會起到阻礙作用，這時，我們不能說理論不好，應是用理論設計方案的“人”機械、教條！！！在人力資源管理實踐中這個“設計者”就是HR，我們從專業的人力資源管理網站上可下載數以萬計的方案，但任何一個好的方案都有“靈魂”，這個靈魂是筆者多次強調的，即企業文化。可惜的是，很多方案是沒有靈魂的，這不論是對企業創始人還是對企業本身來講，都是極不公平的。

       作為直線經理來講，是希望管理工具能夠幫忙對員工激勵，自己的團隊能有高績效的表現。然而事實上并非如此，因此便有了文章開頭的文字，直線經理是極左還是極右？真的是無法界定，因為脫離具體實踐去界定一事，是無任何意義的。

       沒有企業文化的績效管理系統，公司員工是不認的，這也就是為何原來在GE運行好好的管理體系為何到了一個小小的企業卻行不通的原因所在，就好像叫一個外國小伙到中國叫大嫂、小姑、小叔、大爺等稱呼一樣，他鬧出一個個笑話。

       到底什么時候選定性（評語）呢？又什么時候選定量（打分）呢？筆者嘗試作以下分享。

       一、關注過程管理時，定性（左）優先

      員工的個人發展，必須得到重視，員工的晉升必須只與工作績效本身掛鉤，不應受工作績效外的因素影響。

       寶潔公司有一個成功的秘訣就是內部提拔，除了保潔員、醫生、律師等職位外，幾乎所有高級經理都是從培訓生開始做起的，管理層95%以上是從應屆大學畢業生做起的，他們不僅熟悉公司產品而且也絕對忠誠于寶潔的企業文化，這樣的工作環境下，寶潔的員工充分體驗到了寶潔雇主品牌的杰出魅力，提高了企業的核心競爭力，贏得了世界同行的尊重，贏得了員工與公眾的信賴。

        二、關注結果管理時，定量（右）優先

        在管理過程中以結果為導向也是要大力提倡的，如：作為銷售經理，買了多少產品是最重要的，至于拜訪了多少客戶？行走了多少路？這些重要嗎？重要！但沒有簽訂“銷售合同”重要！這就是結果為導向，勝者為王的道理雖然值得探討，但確實有它的道理存在，是必須要尊重的。

        我們在進行設計以結果為導向的績效管理體系時，要注意指標的分配，這里需要用到“績效指標的提煉技術”，指標不能KNSC 1）空泛K 2）不切實際N 3）不具體S  4）沒有關聯系C。

        事實上，我們僅僅知道了何種情況下定性或定量，還是不夠的，因為要落地才是最重要的，這一環節是最難于表達清楚的。

        筆者曾在《經理們，不要成為績效評估的“橡皮圖章”》一文中明確闡述了，當績效考核標準定得很模糊時，就會經常發生評估結果“過寬”和“過嚴”兩類錯誤。具體表現為“趨中”錯誤、“近因”錯誤、“光環”錯誤等，那么如何才能避免這些錯誤的發生呢？主要還要從企業高管理、人力資源部經理、直線經理本身來做足功夫。

        從實踐發現，一個績效管理系統是否成功很大程度上取決于經理們所提供評分的準確性和公正性。然而，經理們在這一環節表現恰恰是最弱的，人力資源部必須培養經理們觀察和評價員工的能力。

        績效管理是向左還是向右，不是一成不變的，具有周期性。企業一定視自己所處的發展階段，當企業處于初創期，以結果為導向是合適的，創始人帶著大家一起創業；當企業發展處理穩定期時，績效管理體系的側重點要放在以過程為導向為宜。從人力資源管理實踐來看，將以結果為導向和以過程為導向進行揉合為宜，這一手段就是要考驗HR的真功夫了！