在一個企業中，文化甚至比流程更重要，文化就是土壤，好的文化會培育出好的流程。因為流程的背后隱藏著價值觀，缺失了服務的精神，流程就失去了靈魂。

我曾經在多家企業發現，辦公設備申購全流程要簽十多個字，最多的要簽二十多個字，并且這是個系統性的問題，不只是辦公設備申購，其它類似的流程都是這種狀況。簽字的人有些是不小心被別人拉進去的，有的是自己擠進流程中去的。所以，不是基于流程的風險要素來設置控制點，更多的是根據組織層次和權力意識來設置控制點。

以職能為中心，還是以客戶為中心，是流程意識的分水嶺。這種文化層面上的革新，會觸及靈魂。所以有的企業在流程建設還沒有遇到明顯的阻力，只能說明流程工作仍浮在表面，很多矛盾沒有浮出水面。

一個組織挑戰自我是非常痛苦的過程，因為這種流程價值觀的轉變，需要改變過去的工作習慣，甚至對企業高層的觀念和習慣也是一個挑戰。我遇到不少企業的高層起初都很重視流程的建設，但最后發現流程的優化實際上也會對自己的管理模式和習慣提出了變化的要求，變革到了自己的頭上，這時候會是很痛苦的考驗，改變還是維持現狀，這是個很艱難的選擇。在流程建設沒有深入之前 ，人治成分會占主導，流程對高層的依賴性會很強。而流程優化的一個典型特征是要實現責任下移，責任前移，要擺脫過去流程責任過于上移帶來的效率下降和責任體系缺失。我在很多次流程研討會的現場，發現流程沒有責任主導者，所以只能矛盾上移，很多低級別的流程也調用了很多高層次的組織資源。

所以，流程建設的早期階段，流程價值觀宣傳的意義要大于實際成果的意義，只有松土了，才能提高流程優化的準備度。中層以上管理人員的觀念首先要轉變，并且要親自主導流程的優化工作，因為流程優化會涉及組織資源的優化配置，對相關崗位的工作價值內涵提出明確的要求，會促進組織透明度的提高。流程優化的過程，實際上就是企業價值回歸的過程。有了正確的價值創造導向，流程就有了靈魂。