神醫(yī)扁鵲曾因救活了虢國太子被人稱頌有“起死回生”之術(shù)，但他在自己的文章中卻坦言自己不如自己的哥哥，因為自己只是將垂死的人從死亡線上拉回來，而他的哥哥卻能將病根消滅于萌芽之中，人們認識不足反而認為他的哥哥醫(yī)術(shù)平庸。

這種現(xiàn)象在現(xiàn)今的企業(yè)管理中也十分普遍，某公司曾將全球的企業(yè)分成勝利者、生存者和失敗者三類，有50%的企業(yè)都處于平均水平，它們也能滿足顧客的需求，它們也能獲取相當(dāng)?shù)睦麧?，但是他們往往是最短視的，在前進的路上時常會有短板或瓶頸在等待著他們。西方有句諺語叫“稱心如意時無人愿變化”，說的就是這批不思進取的生存者。

在商場上，要想成為勝利者，企業(yè)絕對不能滿足于平均水平，而必須瞄準那10%的世界一流的企業(yè)，并爭取躋身其中，這種充滿危機感的企業(yè)策略就是標桿策略，與此相對應(yīng)的管理理念就叫標桿管理。

大如美孚石油這樣的巨型企業(yè)也懂得去不斷完善自己獲得新的發(fā)展，從這個角度看，不少國內(nèi)企業(yè)就顯得目光過于短淺了。而從根本上說，這些企業(yè)缺乏的不是資金和技術(shù)，而是一種自我否定與自我改造的意識，他們普遍固步自封，抱殘守缺。沒有成為一流公司的打算，只要能夠盈利，那么什么都可以得過且過，這樣的公司談何成長？

有感于國內(nèi)企業(yè)的這種態(tài)勢，著名管理學(xué)大師陳泓冰先生花費二十年年時間實踐研究，終于將普通的“對標”完善成為全面標桿管理理論體系，不止如此，，創(chuàng)立了著名的“泓冰環(huán)”理論，讓標桿管理的實用性和本土適應(yīng)性大大增強了。目前陳泓冰已經(jīng)指導(dǎo)了數(shù)百家大型企業(yè)正確導(dǎo)入全面標桿管理模式，取得了巨大的成果，包括國家電網(wǎng)、中國煙草、中金嶺南、南車集團等，其中南車集團在接受輔導(dǎo)之后在企業(yè)內(nèi)部推行標桿管理，通過內(nèi)功的修煉，用了不到四年的時間管理水平就遠遠超越了曾經(jīng)的老大北車集團，最終將其兼并。

人貴有自知之明，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)有自知之明，生存型企業(yè)處于一個不上不下的尷尬位置，往往都是不進則退，不妨引入一下標桿管理思維，為自己的長遠發(fā)展助一份力。