客戶：吳中區人社局 地點：江蘇省 - 蘇州 時間：2015/4/17 0:00:00 一、 我們向華為學什么 華為-中國最大最成功的民營企業之一，用了僅僅28年的時間就從一個小小的貿易公司成就成今天的世界500強企業，2014年華為營業額約460億美金，世界500強285位。雇員及業務遍布全球100多個國家，是什么在驅動、支撐著這樣一個航空母艦前行？這在外人看來像迷一樣… … 第一節 今天的華為 第二節 華為成長歷程 第三節 華為組織結構特征 第四節 華為管理變革的歷程 第五節 華為的成長基因 二、 華為的人力資源管理體系 任正非非常喜歡研究和學習各國優秀的管理模式，而這些先進的管理模式在針對人的管理中，個人收益與貢獻大小幾乎嚴格對等，不容有一點輕率與忽視。任正非由此得到啟發，并在華為的人力資源體系上進行了許多大膽的嘗試。 第一節 華為的人力資源管理體系 第二節 華為的人力資源管理理念 1. 員工是最大的財富 2. 提高員工戰斗力 3. 用制度發揮員工的能動性 4. 以客戶為中心 5. 人才本土化重在引導 第三節 華為的人力資源管理前提假設 第四節 華為認為的人力資源管理目的 第五節 華為“人力資源管理大廈 ”模型 第六節 華為的人力資源管理框架 第七節 華為的人力資源管理與業務體系銜接 第八節 華為的人力資源管理組織結構 三、 華為的人才策略與人才觀 華為認為，看一個企業的招聘是否有效、主要體現在以下四方面：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二是是否能以最少的投入招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險期”內離職率是否為最低。 第一節 華為人才引進策略 第二節 華為的招聘途徑 第三節 末位淘汰制，保持組織活力 第四節 自由雇傭制度，保持企業穩定 第五節 轟動全國的7000人辭職事件，消除“沉淀層” 第六節 瓦解工號文化，去除論資排輩 第七節 職務輪換政策，激活團隊 四、 華為的人才培養模式 華為總裁任正非早在《華為公司基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。”人力資本才是創造財務資本的源泉和動力、事實上，華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則。 第一節 華為大學 第二節 華為的內部認證制度 第三節 全員導師制提倡自覺地學習，全員低重心培訓 第四節 7%的時間用于培訓 第五節 “五級雙通道”模式號召從基層做起 第六節 培養“院土” 案例：華為總裁任正非答新員工問 五、 華為的員工激勵機制 《華為公司基本法》第六十九條規定：華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。這個規定一方面明確了員工的薪酬待遇應該與公司的效益聯系在一起。另一方面也可視為是華為向員工的承諾。 第一節 高薪激勵 第二節 股權激勵 第三節 華為的職能工資制 第四節 任職資格評估體系 第五節 輪值CEO制度 第六節 讓一線擁有更多的決策權 第七節 華為的內部創業 六、 華為的干部選拔、培養與考核 華為認為，優秀管理者有三個衡量標準：一、具有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？二、具有獻身精神，不能斤斤計較。三、具有責任感和使命感，這將決定管理者是否能夠完全接受企業的文化，擔負起企業發展的重擔。 在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直升上去的、今年你還是部門總裁，明年可能就成了區域辦事處主任，后年可能又到海外去開拓新的市場。幾起幾落，經受若干失敗的打擊，是司空見慣的事情。因此，華為人對自己的成就和所處的位置，都能保持一種比較平常的心態。 第一節 以制度來選拔干部 第二節 干部要從實踐中來 第三節 后備干部培養 第四節 造就核心力量 第五節 堅持干部考核 第六節 干部管理“四象限” 第七節 華為選拔管理者的六大原則 七、 華為的企業文化管理 華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化黏合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，員工的聰明才智方能很好的發揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。華為非常厭惡個人英雄主義，主張的是團隊作戰。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 第一節 華為基本法 第二節 華為的核心價值觀 1. 艱苦奮斗 2. 自我批判 3. 以客戶為中心 4. 尊重人才 5. 燒不死的鳳凰 6. 重視研發 第三節 華為文化的思想基礎 第四節 華為文化的落地與傳播 第五節 華為的危機文化 第六節 華為特色文化 1. 打造領頭狼 2. 群眾運動 3. 墊子文化 4. 學習型文化 5. 軍事風格文化 6. 細節文化 7. 國際文化 8. 在艱苦的地方奮斗