項目成功的標志，就是需求、進度、成本、質量達到客戶的滿意。但是除此之外，在項目管理中“人”的因素也極為重要，也是最難管理的對象。能否挖掘“人”的潛能和作用，避免因人力資源沖突造成的損失，對項目的成敗至關重要。
    人力資源管理，運用科學的方法，協調人與人的關系，處理人與人的矛盾沖突，充分發揮個人潛能，增強組織凝聚力，提高組織競爭優勢，激發團隊士氣，順利實現項目目標。當出現人力資源沖突時，必須查清原因，及時解決沖突。常見的原因有：人才缺乏；技術攻關；管理混亂；缺少激勵機制等。

    下面，項目管理培訓師王萬勇為您介紹這些人力資源沖突原因。

1、人才緊缺
千里馬常有，伯樂不常有。許多企業管理者嘆息招聘不到人才，公司走了一批再換一批，走了一批再換一批，年年如此。也不知道是真沒有人才，還是不善于發現人才，或是不懂利用人才。在項目工作中，不是缺人，就是不能勝任。最后，項目管理者把責任全部推到人事——項目團隊人才緊缺。甚至，彼此因爭奪人才，產生沖突。
北京某科技公司，位于朝陽區望京，人才招聘本來已經困難，可是領導又喜歡開夜會、周末加班，還不給任何補償。剛加入公司的成員，參加上兩次夜會，就被嚇怕了。一開會就到22點以后，經常開成聊天會、出牛會，畫餅充饑。既不解決問題，又消耗大家精力，還浪費大家休息時間。長此下去，人才嚴重缺乏，項目實施工作無法推進。領導把責任，推到一屆一屆實施經理身上，老項目、新項目均變成了遺留項目。

2、技術攻關
58年大躍進，口號是“人有多大膽，地有多大產”；改革開放后，口號變成“撐死膽大的，餓死膽小的”。這些口號雖然有些偏激，但是反映出一個問題，有想法，就會形成目標，然后會為此奮斗。在科技飛速發展的今天，人們希望把一些工作寄予科技來解決，目的當然是提高效率，促進生產。
有時候，理想總與現實不符，造成完美的規劃不能付諸實現。由于技術水平達不到項目的要求，常出現項目不能正常收尾。此時，求賢若渴，產生技術攻關沖突。
某機場項目，功能描述比較簡單，即通過監控視頻分析，獲取飛機入位（進港）、離位（離崗）時間，提交到機場生產實況系統。實施單位承諾達到0漏報，10%以下誤報。第一波技術人員，滿懷信心赴現場實施。3個月后，漏報率在20%左右，誤報率在40%左右。分析原因，算法使用不當，不該用數組分析法，導致一次判斷錯誤，后面全權現象。然后，第二波技術人員，再次沖上去準備攻克難關。3個月后，誤報率在15%左右，漏報率在20%左右。分析原因，機場環境惡劣，有貨車、工作人員經常出入，夜間燈光閃爍，飛機顏色與地面對比不明顯等。算法很難提取飛機特征，造成判斷錯誤。單位內部知道原因，可是不能向用戶解釋，防止用戶擔心自己的技術實力。無奈，公司所有領導在視頻監控行業里找高手。功夫不負有心人，在網上發現一位做智能分析的高手，公司以外包的形式轉包出去。這位高手到場后，用了1周的時間，修改了算法，漏報率降低到3%，誤報率降低到10%。仍然不能滿足合同的承諾，只好走商務流程。

3、項目變更
天要下，娘要嫁，是無法回避的事情。制定好的的范圍基準、成本基準、時間進度，因政策、業務等原因，會產生變更。變更的結果，一般是增加范圍、壓縮成本、加快進度。比如為了滿足項目新的時間要求，常常采取趕進度的方法。趕進度意味著增加資源，人力資源沖突也因此產生。

醫藥集團，是由15個獨立法人單位組成，分布在本省的5個市。目前，醫藥集團準備搬入新的辦公大樓工作，借此機會，準備升級改造自己的信息系統。本項目一期涉及3個子公司和集團的升級改造，其他子公司準備在項目二期完成。項目投資約1500萬，工期為10個月。包括以下工作內容：
a、新辦公樓的綜合布線（PDS）。包括工作區子系統、水平（配線）子系統、垂直（干線）子系統、設備間子系統、接入子系統。
b、新辦公樓計算機機房建設。包括智能空調、環控、安防監控、防雷、消防、新風等系統。
c、網絡規劃設計。設計為三層結構：核心層、匯聚層、接入層。核心層選用兩臺Cisco Catalyst 6509作雙機熱備；匯聚層選用Cisco Catalyst 3560，接入層選用Cisco Catalyst 2950。
d、信息系統升級。將原來的Windows系統升級為Linux系統；將原來的CS結構升級為BS結構；將原來的Foxpro數據庫結構升級為Oracle數據庫。
e、建立集團局域網。通過IPSec VPN技術實現各子公司與總公司之間的局域網辦公環境。
f、機房搬遷、數據遷移等。
為了在預算范圍內，按時保質完成醫藥集團以上工程，我們組織了核心團隊，編制了詳細的計劃，制訂了嚴格的監督控制制度，部署了風險管理、監控體系等。
在項目實施的1周后，國家藥監局領導將在2個月后來本省考察，省藥監局安排醫藥集團為考察試點，集團領導為了讓這些重量級人物對集團有個好的影響，要求在1個本月內把新樓裝修好。
甲方提出了需求，把新辦公樓的所有施工單位都召集在一起開會，把情況和大家都講了一遍，布置了要求。同時強調：如果能按時完成的施工單位獎勵1%的項目趕工費；影響進度的施工單位，將扣5%的工程款。
大樓風、氣、水、電等施工單位都開始趕進度，綜合布線雖說是弱電，但是也屬于“電”字輩的，所以必須配合趕進度。綜合布線雖然沒有影響到我們其它項目工作的正常進行，可是裝修施工隊要求我們1周內把墻上的線槽、線盒全部完工。
接到命令后，我組織項目組成員討論，大家一致認為需要增加人員，否則不能完成甲方要求。

4、團隊合作差
有人的地方就有沖突，團隊合作差，沖突就會隨時發生，有些沖突顯而易見，有些暗潮洶涌，有些危及項目或企業存亡，有些不值一提。作為主管應該正確面對它、分析它、協調它、解決它，從而促進團隊文化，提升團隊效益，化危機為商機。
大雁，一年中有兩次漫漫遷徙，一次南遷，一次北遷。在每次遷徙途中，它們都整齊地排成“人”字形陣勢，沒有一只雁飛出陣形。據科學家們研究發現，雁陣飛行的速度是單只大雁飛行速度的1.71倍，團隊合作的力量遠遠超出任何一只大雁單飛的極限。

5、管理混亂
沒有沖突的組織，是不存在的。既然沖突無處不有，那么也需要管理無處不在。科學管理沖突，能化消極因素為積極因素，提升員工技能，激活企業戰斗力，促進企業向前發展。人們都追求無為而治的管理境界，但是真正能實現的組織幾乎沒有。究其原因多屬管理混亂，沖突頻繁。
劉志廣剛加入公司項目部，擔任部門經理職務，手下有3名成員，分別是任部強、右田成、李力強。任部強在公司任職已3年，最初以網管的身份加入公司行政部，目前主屬項目部，擔任項目經理兼網管職務。右田成在公司任職1年多，最初以技術支持身份加入公司研發部，目前擔任項目部項目經理職務。李力強剛加入公司3個月，以項目經理身份加入公司項目部。
在劉志廣加入前，任部強、右田成歸屬商務部慕勇管理。慕勇利用商務之便，經常請二人吃飯，也任由此二人發展，所以此二人對慕勇比較親信。李力強則不同，他陪同公司CEO、市場經理，苦戰3個月，為公司取得了某“大項目”（公司有史以來最大的項目）。另外，他與CEO有曖昧關系。
劉志廣到任后，開始組織工作。當他準備給右田成分配任務時，慕勇已提前給右田成安排了工作。當他再準備給任部強安排任務時，行政已經安排他出去采購電腦配件了。當他向CEO匯報工作的時候，CEO告訴他李力強已匯報過。
1個月后，劉志廣向CEO反映現象，CEO驚訝地說：這3個人的能力都還可以，他們自己有判斷事情的能力，應該不會影響工作，你多和他們溝通溝通。從此，劉志廣遇事就去咨詢下屬，也開始放縱下屬。又過了半個月，CEO找劉志廣談話，責備他沒有管理好項目部，公司領導對項目進度非常不滿。

6、組織結構不明確
“組織”是指人們為了實現共同目標而建立起來的機構，它包含具體的職位分配、職權劃分、溝通匯報體系、工作協調原則等內容。組織結構，是為完成一次特殊任務建立起來的，具有不同的分工，彼此又要協同工作的團隊。組織結構對能否獲得所需資源和以何種形式、條件獲取資源起著影響、制約作用。
項目管理中的組織結構，是為完成一次特殊任務建立起來的，具有不同的分工，彼此又要協同工作，臨時性的團隊。組織結構對能否獲得項目所需資源和以何種形式、條件獲取資源起著影響、制約作用。組織結構類型就像一條頻譜，一端是職能型，另一端是事業部型。
? 職能型組織結構，由幾個平等的職能部門組成，每個職能部門也可能進一步分為更小的單位（班、組、團體等），結構中的所有職員都有一個明確的上級領導。職能型組織結構中，總經理全權負責管理，沒有項目經理，而是由職能部門負責人作為協調人，統一由總經理調遣。
? 項目型組織結構，組織由幾個平等的項目部（每個部都有自己的項目經理）組成。項目團隊成員直接隸屬于該項目部而與其他部門無關系。幾乎所有的資源直接配置到項目中，項目經理擁有相當大的獨立性和權限。
? 矩陣型組織，成員來自不同職能部門，同時接受項目經理和職能部門經理的領導。矩陣型組織結構兼有職能型和項目型的特征，依據項目經理對資源（人、財、物等）影響程度，矩陣型組織結構分為弱矩陣型、平衡矩陣型、強矩陣型三種。弱矩陣型組織結構，其基本類似職能型組織結構，項目經理對資源的影響力量弱于職能部門經理，主要扮演協調員和發布人的角色；平衡矩陣型組織結構，其項目經理職權有所提高，和職能部門經理平等地享受職權；強矩陣型組織結構，其幾乎接近項目型組織結構，項目經理享有很大的職權。
? 事業部型組織結構，是在企業內部成立事業部，類似分公司，可以享有相對獨立的經營權，也可以是一個獨立的單位。事業部型組織結構下設置項目部，項目經理由事業部選派，項目部可以選擇各種組織結構形式。
王萬勇剛加入天安睿智科技公司，擔任項目部經理職務。在他入職前，項目部歸屬于市場部。在他入職后，CEO與研發部經理協商，準備將項目部劃歸到研發部，但并沒有正式發文，也沒有通知市場主管徐江鳥。此時，徐江鳥正帶領項目經理李星雨參加某機場項目的投標，聽說了王萬勇已經入職，滿以為王萬勇歸屬自己管轄。
投標工作結束后，徐江鳥帶著喜訊回到公司，他興致沖沖地找王萬勇溝通下一步工作，準備參加甲方即將組織召開的項目啟動大會，也沒有和研發部經理打招呼商量。第二天，人事正式公布了組織結構，徐江鳥恍然大悟。
事后2個月，王萬勇發現公司所有項目均屬于研發無法實施的項目。此時，王萬勇明白CEO為什么要把項目部放在研發部，因為CEO希望研發部能帶動項目的實施。
世上的事情真實變幻莫測，CEO的如意算盤出現了新的轉機。市場部取得的新項目，研發部帶頭反映需求與實施脫節，公司研發不能實現。事與愿違，CEO感覺這樣影響公司的市場份額，又一次將項目部劃歸為市場部。從此以后，王萬勇再協調研發部，總是碰壁。

7、激勵機制不健全
部門按崗位需求招聘員工，員工按照部門崗位需求標準開展工作。如果沒有相應、配套的激勵機制，長期就會出現干好干壞一個樣、干與不干一個樣、3個和尚沒水吃的情況。科學、合理的激勵機制為人員聘用提供依據；為開展員工培訓提供依據；為人員的職位升降提供依據；為實現多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則提供依據；是完善人力資源管理制度的依據；為公司調整發展戰略的提供參考依據。
天正安睿公司，COO張宇與總經理矛盾，帶領技術團隊注冊成立網景風靡公司。在紅河全景融合項目招標上，二虎相爭。天正安睿總經理為了報舊愁，發動公司現有技術連續加班兩個月，口號“讓網景風靡死在紅河”。領導、員工共同奮斗了兩個月，項目終于花落天正安睿公司。為此，天正安睿公司總經理，每隔一天組織全體員工開會，宣傳“紅河”成績，口頭表揚本次重點員工。連續3周過后，員工開始拒絕參加會議，工作變得懶散起來。又過了3周，研發部成員開始推諉，所有項目都被停了下來。

8、環境因素
環境因素包括國家政策、法規，地方行政規定，行業規范，地質環境，基礎設施，風土人情，企業規章制度、經驗模式等。由于這些因素的變動，常常帶來項目上的變更，有需求范圍變更、時間進度變更、成本費用變更、人力資源變更等。