從酒店管理團(tuán)隊(duì)駐扎到酒店開業(yè)，開業(yè)籌備期呈“短、平、快”趨勢(shì)。如果把開業(yè)籌備期一系列重頭戲比喻為一場(chǎng)戰(zhàn)役，那么管理團(tuán)隊(duì)擁有的準(zhǔn)星（開業(yè)指南或軟件）起碼是透視、清晰、準(zhǔn)確，而不會(huì)脫靶；管理團(tuán)隊(duì)擁有的武器（個(gè)人能力）起碼是AK47，而不是半自動(dòng)步槍；管理團(tuán)隊(duì)擁有的子彈（個(gè)人知識(shí)）起碼是經(jīng)過(guò)更新的理念，而不用啞彈

縱觀酒店開業(yè)籌備期，作為業(yè)主對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力除了搭脈探底，也摻雜著疑問(wèn)，作為管理團(tuán)隊(duì)還面臨著開業(yè)籌備期與經(jīng)營(yíng)期技能和技巧上的缺陷。(詳見“略見酒店籌備之斑”)

本文主要針對(duì)外管酒店財(cái)務(wù)管理面臨的一些問(wèn)題，探討外管酒店財(cái)務(wù)管理思路與實(shí)戰(zhàn)技巧

一、化解業(yè)主方與管理方在財(cái)務(wù)管理上沖突

業(yè)主方與管理方關(guān)系驗(yàn)證一句話：“相愛(ài)沒(méi)有那么容易，每個(gè)人都有他的脾氣”

1、是雙方企業(yè)文化、不同行業(yè)的財(cái)務(wù)管理思路差異。需學(xué)會(huì)換位思考，把雙方的財(cái)務(wù)管理理念融會(huì)貫通，避免以“自我意識(shí)”為中心去思維，以行業(yè)“財(cái)務(wù)模式”為主導(dǎo)去評(píng)判

2、是雙方追求的具體利益點(diǎn)不同。每年請(qǐng)第三方熟悉酒店行業(yè)的專業(yè)審計(jì)核定酒店GOP就顯得十分重要

3、酒店的財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的靈魂。讓管理方“管理”財(cái)務(wù)，業(yè)主與管理者之間勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)不同觀點(diǎn)的碰撞、甚至是一段時(shí)間的“斗爭(zhēng)”，然后又會(huì)逐漸的獲得相互了解、理解和適應(yīng)，很多時(shí)候都只是互相遷就和妥協(xié)。所以要能讓業(yè)主信任你，認(rèn)可你，加強(qiáng)素質(zhì)、能力的培養(yǎng)就顯得十分重要；其次，通過(guò)各種方法，妥善處理與業(yè)主的意見分歧，掌握一般問(wèn)題尊重業(yè)主，從業(yè)主利益考慮；重大問(wèn)題有利有節(jié)，以數(shù)據(jù)案例為證，讓業(yè)主感受到管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)和精業(yè)。 (詳見“議外管酒店業(yè)主方與管理方的婚戀關(guān)系”)

（一）、理順業(yè)主方與管理方各自財(cái)務(wù)管理主體

掌控好業(yè)主的資本運(yùn)作與酒店經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的分界線，在管理權(quán)限劃分上，體現(xiàn)出既分工又合作的氛圍，管理好各自的資金運(yùn)作、核算對(duì)象、費(fèi)用類別與考核體系，尤其在經(jīng)營(yíng)費(fèi)用與業(yè)主費(fèi)用的開支范圍上需堅(jiān)持底線，求同存異；特殊情況下，需經(jīng)總經(jīng)理同意登記備查賬，避免對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)成果GOP的認(rèn)可上（涉及效益管理費(fèi)的繳納）產(chǎn)生沖突，引伸出一系列問(wèn)題。(詳見“探討酒店業(yè)主方與管理方在財(cái)務(wù)管理上沖突”)

（二）、國(guó)際統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度與我國(guó)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則相結(jié)合

對(duì)此需要與業(yè)主溝通和解釋的：國(guó)際統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度（USALI）應(yīng)用；酒店開辦費(fèi)的核定范圍、營(yíng)運(yùn)物品配置數(shù)量與攤銷；固定資產(chǎn)管理及核算等。本文主要探討這四點(diǎn):

1、國(guó)際統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度應(yīng)用

主要表現(xiàn)為酒店B報(bào)表的結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算上存在的差異:

A 收入與費(fèi)用分?jǐn)偱c歸集的差異

B 僅作為酒店內(nèi)部營(yíng)運(yùn)報(bào)表使用

舉例：

客房部支出全部匯集為費(fèi)用，客房在財(cái)務(wù)核算上無(wú)成本概念；客房部小酒吧收入歸餐飲部；能源費(fèi)用統(tǒng)一歸集到工程部核算

優(yōu)點(diǎn)：

采用酒店業(yè)熟悉的概念和術(shù)語(yǔ)，可統(tǒng)一口徑縱覽比較不同酒店的業(yè)績(jī)提供方便，可針對(duì)性地優(yōu)化經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，尋找出GOP的開源節(jié)流點(diǎn)

2、酒店開辦費(fèi)的核定范圍

A、采購(gòu)固定資產(chǎn)屬于酒店資本性支出，不屬于開辦費(fèi)范疇。籌備期間的折舊費(fèi)應(yīng)匯集為開辦費(fèi)

B 、采購(gòu)餐飲食品與飲料，洗衣房洗滌用品等均歸屬于成本，除了在開業(yè)典禮中消耗的餐飲成本，籌備期試洗布件，它們沒(méi)有相應(yīng)的收入對(duì)應(yīng)，可以匯集為開辦費(fèi)。一旦它們的消耗能與開業(yè)后酒店收入相配比，就不能屬于開辦費(fèi)范疇。酒店在開業(yè)前夕，需盤點(diǎn)以上物品

C、開業(yè)籌備期費(fèi)用：支出的收益期主要在籌備階段，一般不留下實(shí)物形式，它完全應(yīng)屬于開辦費(fèi)范疇

D、采購(gòu)低值與物料用品，按有關(guān)規(guī)定，可一次性進(jìn)入費(fèi)用。 當(dāng)酒店開業(yè)第一年出現(xiàn)虧損時(shí)，業(yè)主會(huì)對(duì)不合理采購(gòu)導(dǎo)致客房布件和餐飲瓷器等庫(kù)存，提出異議，如何解決這一問(wèn)題呢？財(cái)務(wù)上合理的操作應(yīng)分為在用與在庫(kù)，在用物品應(yīng)采用定額管理，它應(yīng)屬于開辦費(fèi)范疇。而在庫(kù)物品不能進(jìn)入開辦費(fèi)。開業(yè)后，發(fā)生報(bào)損或耗用，從在庫(kù)領(lǐng)用，應(yīng)作為當(dāng)期損益處理。如此，既尊重了業(yè)主的意見，又符合財(cái)務(wù)核算配比的原則。(詳見“探討酒店開辦費(fèi)的納稅籌劃)

我們面臨的問(wèn)題是如何確定酒店?duì)I運(yùn)物品的配置數(shù)量呢?

3、營(yíng)運(yùn)物品的數(shù)量配置

舉例：某五星級(jí)酒店部分營(yíng)運(yùn)物品配置標(biāo)準(zhǔn)

開辦費(fèi)的范圍：

酒店客房布件均以按60%出租率1：4測(cè)算（在用、在途、在洗及備用各一套）

客房一次性用品按60%出租率測(cè)算，由于部分消耗品不會(huì)一次性用完，則再以80%的利用率予以剔除

餐廳物品數(shù)量以酒店餐位為計(jì)算依據(jù)，其中各餐廳的臺(tái)布按中晚餐1-1.5的翻臺(tái)率測(cè)算，口布按1：2比例測(cè)算，會(huì)議室呢臺(tái)布和布臺(tái)布按1：2比例配置

非開辦費(fèi)的范圍:

調(diào)料、干貨、飲料、酒類、凍品總庫(kù)存放量，按小于15天的用量測(cè)算，小酒吧飲料按客房數(shù)定額配備，其次，涉及采購(gòu)周期與最小訂貨量的物品，酒店可以另議

探討：

如何按不同檔次、規(guī)模、地域的酒店，制定出營(yíng)運(yùn)物品的配置標(biāo)準(zhǔn)

技巧：

運(yùn)用酒店開業(yè)籌備期軟件

途徑：

通過(guò)大數(shù)據(jù)的概念，以點(diǎn)帶面采集匯總不同地區(qū)、不同星級(jí)、不同規(guī)模的酒店在開業(yè)籌備期各類營(yíng)運(yùn)物品的最高、最低和平均配置，及物品品質(zhì)的相關(guān)數(shù)據(jù)，最終形成酒店管理公司開業(yè)指導(dǎo)的大數(shù)據(jù)

結(jié)果：

通過(guò)大數(shù)據(jù)的概念，可使外管酒店項(xiàng)目體現(xiàn)出統(tǒng)一性，規(guī)范性，讓業(yè)主體驗(yàn)到高速、有效、有序的管理能力

4、固定資產(chǎn)管理及核算

酒店固定資產(chǎn)的管理是新開業(yè)酒店最容易被忽視的一項(xiàng)工作，也是一件不容易做好的工作。.

首先，

管理公司因其不是投資者，其經(jīng)營(yíng)和管理的重心落在GOP（經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)）之前

其次，

當(dāng)業(yè)主未及時(shí)提供固定資產(chǎn)清單時(shí)，會(huì)使這項(xiàng)工作或缺失管理，或流于形式

對(duì)固定資產(chǎn)的管理業(yè)主財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)要充分體現(xiàn)出既分工又合作的氛圍，其關(guān)鍵點(diǎn)在于“進(jìn)、出、用”三大環(huán)節(jié)，這就要求我們管理團(tuán)隊(duì)從固定資產(chǎn)最初“進(jìn)”那一刻要及時(shí)辦理入庫(kù)登記手續(xù)，建立、健全部門固定資產(chǎn)三級(jí)賬，通過(guò)專職或兼職人員保管好部門的固定資產(chǎn)

技巧：

運(yùn)用酒店開業(yè)籌備期軟件。(詳見“如何管理好酒店的資產(chǎn)”

二、酒店財(cái)務(wù)管理的思路與技巧

在酒店籌備期，首先，應(yīng)明確你的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是什么？為完成此目標(biāo)，你將建立那些財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，想解決什么問(wèn)題，最終通過(guò)那些技巧來(lái)達(dá)到你預(yù)期的目標(biāo)呢?

（一）、酒店財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

目標(biāo)：

酒店盈利最大化

理念：

從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算觀念轉(zhuǎn)換為管理會(huì)計(jì)觀念

1、在時(shí)間概念上，反映未來(lái)

舉例：

酒店預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)測(cè)

技巧：

應(yīng)用酒店預(yù)算模塊、未來(lái)十年預(yù)測(cè)模塊。(詳見“如何審核新開業(yè)酒店的經(jīng)營(yíng)預(yù)算”)

2、在報(bào)告內(nèi)容上，反映酒店各運(yùn)營(yíng)部門局部的情況，針對(duì)性地提供某些事項(xiàng)的決策信息

舉例：

營(yíng)業(yè)部門的邊際收益和盈利持久穩(wěn)定性分析、酒店GOP敏感性分析。通過(guò)分解酒店變動(dòng)與固定費(fèi)用，運(yùn)用本量利分析，更能掌控其收入、成本費(fèi)用、GOP之間的內(nèi)在變化規(guī)律

技巧：

運(yùn)用拆分酒店變動(dòng)與固定費(fèi)用模塊、酒店GOP敏感性分析模塊

3、在行為性質(zhì)上，酒店財(cái)務(wù)管理應(yīng)旨在成為酒店管理的“指南”或 “方案”，而并非是一份“報(bào)告”(詳見“淺談酒店財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)”)

（二）、想解決什么樣的問(wèn)題

從財(cái)務(wù)核算到數(shù)據(jù)差異分析，從因素歸集到原因綜合，最后是結(jié)論意見到對(duì)策措施，針對(duì)性地瞄準(zhǔn)酒店的薄弱環(huán)節(jié)，抓住關(guān)鍵突破點(diǎn)，尋找開源節(jié)流的泉眼，為酒店各職能部門提供明確的管理方向和工作目標(biāo)。(詳見“如何讓酒店賺錢”)

（三）、要建立那些財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

1、建立一套酒店決策分析系統(tǒng)

酒店的收益管理、餐飲成本率、八大費(fèi)用指標(biāo)、GOP盈利目標(biāo)等，它牽涉到飯店的經(jīng)營(yíng)管理能力和水平。財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)各項(xiàng)方案提供可行性效益分析，讓酒店選擇最優(yōu)方案，保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

技巧：

（1）、酒店收益管理模塊 （出租率與房?jī)r(jià)影響因素）

(2）、餐飲成本分析模塊 （客流量與人均消費(fèi)因素；原料價(jià)格、用量標(biāo)準(zhǔn)、出凈率因素）

（3）、酒店各部門邊際收益分析模塊 （本量利影響因素）

（4）、酒店保本點(diǎn)分析模塊（經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）

（5）、GOP敏感性分析模塊（開源與節(jié)流方案選擇）

（6）、酒店未來(lái)十年內(nèi)的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)（給予業(yè)主和管理者遠(yuǎn)景規(guī)劃及信心）

2、建立一套金蝶會(huì)計(jì)核算、西軟PMS前臺(tái)操作系統(tǒng)

金蝶：

（1）、按統(tǒng)一的財(cái)會(huì)術(shù)語(yǔ)定義對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算

（2）、2007年，金蝶K3系統(tǒng)在10.3版本的基礎(chǔ)上，開發(fā)生成USALI報(bào)表系統(tǒng)（通稱B報(bào)表），酒店年度預(yù)算表式、內(nèi)容與定義與酒店金蝶財(cái)務(wù)軟件核算相匹配，便于酒店對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行控制和分析

（3）、為酒店定制的供應(yīng)鏈、成本核算模塊并與公司采購(gòu)中心相駁接

西軟：（1）、前臺(tái)收銀（賬務(wù)處理，外幣兌換）

（2）、財(cái)務(wù)審核（消費(fèi)帳管理、應(yīng)收帳管理、稽核、報(bào)表）

3、建立一套資金調(diào)度管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)部門設(shè)總出納，有計(jì)劃的調(diào)度資金，認(rèn)真做好流動(dòng)資金的統(tǒng)籌安排和平衡調(diào)節(jié)，加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，以保證完成流動(dòng)資金定額和流動(dòng)資金計(jì)劃，財(cái)務(wù)部需控制與監(jiān)督以下項(xiàng)目

如：

儲(chǔ)備資金歸口采購(gòu)供應(yīng)部門負(fù)責(zé)

酒店總庫(kù)存占有量歸成本核算負(fù)責(zé)

在用餐具歸口餐飲部門負(fù)責(zé)

在用棉織歸口洗衣房負(fù)責(zé)

應(yīng)收賬款回收率歸銷售部負(fù)責(zé)等

從資金的數(shù)量上與時(shí)間上保證飯店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的合理需要，經(jīng)常分析資金在經(jīng)營(yíng)服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)各個(gè)階段上的占用情況，找出呆滯、積壓和浪費(fèi)等不合理的占用因素，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的利用效果。(詳見“如何編制與分析酒店現(xiàn)金流量”

技巧：應(yīng)用開業(yè)籌備期模塊，可以有效掌控在用、在庫(kù)狀況及酒店未來(lái)的現(xiàn)金流狀態(tài))

4、建立一套酒店財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)

（1）、管理制度建設(shè)

（2）、會(huì)計(jì)報(bào)表編制

（3）、貨幣資金

（4）、應(yīng)收預(yù)付

（5）、采購(gòu)與付款

(6)、存貨

(7)、固定資產(chǎn)

(8)、銷售和收款

(9)、成本費(fèi)用

(10)、流動(dòng)負(fù)債

5、建立一套收入、成本、費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)歸口分級(jí)管理的系統(tǒng)

(1）、開業(yè)期間各部門營(yíng)運(yùn)物品采購(gòu)預(yù)算

(2)、開業(yè)期間各部門費(fèi)用開支預(yù)算

(3)、開業(yè)典禮費(fèi)用開支預(yù)算

(4)、開業(yè)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算

如：收入指標(biāo)由銷售部負(fù)責(zé)管理

餐飲成本率指標(biāo)由總廚師長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理

工資總額由勞資部門管理

客房賓客用品消耗由客房部門負(fù)責(zé)管理

能源費(fèi)用由工程部門管理等

技巧：應(yīng)用開業(yè)籌備期模塊、預(yù)算模塊。(詳見“如何審核新開業(yè)酒店的經(jīng)營(yíng)預(yù)算”)

6、建立一套固定資產(chǎn)的歸口分級(jí)管理系統(tǒng)

建立一套固定資產(chǎn)的歸口分級(jí)管理系統(tǒng)，把固定資產(chǎn)日常管理的權(quán)限與責(zé)任落實(shí)到相關(guān)部門和使用單位

如：將機(jī)器設(shè)備歸口給工程部門管理

客房家具、電器歸口給客房部門管理；

餐廳桌椅歸口給餐飲部門管理等

在此基礎(chǔ)上，按照固定資產(chǎn)的使用地點(diǎn)，由各部門負(fù)責(zé)進(jìn)一步落實(shí)到班組各個(gè)人，協(xié)助各歸口分管部門做好固定資產(chǎn)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，組織財(cái)產(chǎn)清查，確保業(yè)主資產(chǎn)的完整性

技巧：應(yīng)用開業(yè)籌備期模塊。可以有效的掌控酒店固定資產(chǎn)的分布和數(shù)量狀況。(詳見“如何管理好酒店的資產(chǎn)”)

7、建立一套采購(gòu)供應(yīng)管理系統(tǒng)

建立一套適合本酒店和市場(chǎng)情況庫(kù)存模型，既要保證飯店經(jīng)營(yíng)所需要的材料物資按時(shí)供應(yīng)，以避免增加庫(kù)存費(fèi)用和積壓流動(dòng)資金

技巧：應(yīng)用開業(yè)籌備期模塊、酒店供應(yīng)鏈和成本核算模塊

在酒店開業(yè)籌備期缺乏人手，缺乏財(cái)務(wù)軟件的情況下，啟用開業(yè)籌備期模塊、酒店供應(yīng)鏈和成本核算模塊，對(duì)上述3至7部分的管理，可以起到事半功倍的效果。尤其在經(jīng)營(yíng)期通過(guò)影響成本率的多因素分析，更能發(fā)揮監(jiān)督和控制成本的作用

8、建立一套信用控制管理系統(tǒng)

信用控制管理主要是限額控制，即根據(jù)酒店信貸政策規(guī)定的住客欠帳限額來(lái)管理和控制應(yīng)收帳款得余額

按酒店所處位置、自身?xiàng)l件、營(yíng)業(yè)推廣對(duì)象，制定最能適合自己發(fā)展的信貸內(nèi)部控制政策。酒店信貸內(nèi)部控制政策應(yīng)包含如下內(nèi)容

（1）、確立需要預(yù)支保證金和不需要預(yù)支保證金的客人范圍

（2）、確定預(yù)交保證金數(shù)額計(jì)算方法；

（3）、確定各類客人的信貸限額；如：常住客人、散客以及當(dāng)?shù)氐臋C(jī)構(gòu)、旅行社等允許其欠款的最高限額；

（4）、確定各類信貸辦理手續(xù)；

（5）、確定追帳的方法和手段；

（6）、確定壞帳的確認(rèn)和處理程序；

（7）、應(yīng)收賬款回收率與銷售業(yè)績(jī)掛鉤。

酒店在促銷同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)信貸應(yīng)收帳款的管理和控制。避免客戶因倒閉、破產(chǎn)、失蹤或其他原因，使酒店信貸帳款不能如數(shù)收回，給酒店造成損失。

9、建立一套稅收籌劃管理系統(tǒng)

目前我國(guó)的稅收制度還存在合理避稅的空間, 如能諳熟財(cái)經(jīng)法規(guī)、長(zhǎng)于納稅籌劃，那么就可以為酒店合理減低稅負(fù)

在開業(yè)籌備期除了企業(yè)所得稅、城市房地產(chǎn)稅有策劃空間外，對(duì)地方政府為促進(jìn)就業(yè)，扶持第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而出臺(tái)的優(yōu)惠政策，也應(yīng)特別予以關(guān)注

技巧：酒店開辦費(fèi)的納稅籌劃模塊。(詳見“探討酒店開辦費(fèi)納稅籌劃的技巧”)

10、建立一套酒店內(nèi)控管理系統(tǒng)

在籌備期與開業(yè)期要逐步建立與完善以下內(nèi)控流程：

（1）預(yù)算管理控制流程 

（2）資金管理控制流程

（3）銷售與收款管理控制流程

（4）支出管理控制流程

（5）固定資產(chǎn)管理控制流程

（6）存貨及成本管理控制流程

（7）稅務(wù)管理控制流程

（8）檔案管理控制流程

酒店內(nèi)部控制缺陷主要表現(xiàn)為

設(shè)計(jì)缺陷：不完整，無(wú)法滿足要求

運(yùn)行缺陷：未執(zhí)行，無(wú)授權(quán)或能力

三、結(jié)語(yǔ)

思路清晰遠(yuǎn)比賣力苦干重要；

選對(duì)方向遠(yuǎn)比努力做事重要；

擁有能力比擁有知識(shí)重要；

擁有人才比擁有資產(chǎn)重要；

做對(duì)的事情比把事情做對(duì)重要