企業流程優化開展了很長一段時間，也在這方面做了很多積累，但是形成的流程總感覺不系統，不落地，怎么通過流程從宏觀到微觀，從戰略到運營，從點到面，形成企業上下的整體協同運作，實現企業戰略落地？

企業流程的"點線面"三層優化

企業流程優化開展了很長一段時間，也在這方面做了很多積累，但是形成的流程總感覺不系統，不落地，怎么通過流程從宏觀到微觀，從戰略到運營，從點到面，形成企業上下的整體協同運作，實現企業戰略落地？”這是某企業高層對流程優化咨詢項目提出的需求，也反映出企業實踐中對流程產生更高的期望。

據調查發現，流程管理在企業的實踐已經站在了新的起點，由概念引入、孤島式流程優化向關注與戰略和業務的融合、系統性的流程體系優化進行轉變。另一方面，隨著企業的擴張和地理范圍的不斷延伸，如何通過流程優化，實現多組織的協同運作和加強一體化管理，使企業能以更有效率的方式進行管控，對流程管理工作也提出新的挑戰。

針對這些需求，通過咨詢實踐，我們發現流程優化工作將不再僅僅局限于某個具體流程局部的優化，而應該是點、線、面結合，同時綜合借鑒戰略管理、時鐘管理、項目管理、知識管理以及IT等方法工具，推動流程系統級的優化和落地。

一、流程優化的“點”

1、企業在流程建立后發現無法落地，一方面原因可能是流程比較粗。只是規定了流程的活動由誰來做，但如何做不清楚，具體的表單模板、操作標準規范缺乏，從而使流程不具有可操作性；特別是對于快速人員擴張，崗位交替頻繁，使流程執行的結果差異化比較大。

因此，流程“點”的優化主要是通過表單模板實現精細化管理：通過流程配套表單模板，將流程管理思路進行落實和可操作化；同時表單模板制定中應考慮將流程的檢查要求、專業知識通過模板固化，直接呈現在使用者面前，以固化最佳實踐，實現知識的共享和標準化復制；最后，需要關注的還有表單模板的字段優化，通過標準化字段信息，為后續的數據分析奠定基礎，通過數據分析促進流程優化和提供決策支持。

2、流程不能落地的另一個原因是不夠簡化。大的企業管理流程制度文件動輒上百個，和自己相關的不知道有哪幾個，流程“點”的優化就是建立基于崗位的索引。如對于企業高層，需要審批的內容很多，不知道哪些該自己簽字，優化的方法就列一張管控表，使審批的過程和基于的流程制度文件清晰標識，簡單明了化；一般崗位同樣也可以建立自己的相關流程制度知識地圖索引。

二、流程優化的“線”

流程“線”的優化，即端到端的流程優化。所謂端到端，起點從市場需求或者企業的戰略計劃制定，終點到通過執行評估改進，完整地解決客戶需求。在以往的流程優化工具中，提到過很多如ASME表、ESEIA等流程優化工具，重點是減少流程中的非增值活動和簡化流程。然而對于解決多組織協同問題，端到端流程優化的重點：

一是，設置面向整體流程的績效目標，使端到端流程線上的每個崗位朝著同一目標努力，從而形成系統合力。如新產品上市流程，需建立以新產品上市成功率為導向的統一流程績效目標，以避免流程環節中的各個部門同向不同力。

二是，通過分階段評審決策點設置，實現管理前置，以減少流程返工造成的浪費。

三是，加強對流程中的信息交流和協同點的識別，在一個跨區域多組織企業中，流程運行的很多問題是由于信息的不對稱或者沒有及時溝通造成的。因此，明確流程每一個環節的協同點和信息輸出點對保障后端流程的順利進行非常重要。

三、流程優化的“面”

流程面的優化包括兩方面：流程與戰略的配稱以及流程運行的時鐘協同。通過流程面上的優化，使多組織縱向和戰略目標對齊，橫向執行的步調一致，從而提升企業戰略一體化管控能力。

1、流程與戰略的配稱是指流程運行的目標、流程對應的業務模式、流程運行所需的人財物資源配套都與企業的戰略相匹配。邁克爾.波特在《戰略配稱》中提到：整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優勢來自各項活動形成的整體系統。通過建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈，使企業各項活動有機組合，將模仿者拒之門外。這里環環相扣、緊密聯接的鏈就是企業整體的流程框架體系。

該流程框架體系上起始于戰略及計劃預算制定流程，通過戰略及計劃預算制定，確定各業務流程領域的流程目標以及需要的資源支持，形成具體的業務運營計劃。業務運營流程的構建則需要和企業的戰略及流程目標相匹配，如企業戰略要求快速響應市場，則供應鏈流程的設計優化更多考慮如何提高柔性。最后，通過運營流程中的信息反饋，進行戰略執行監控，從而形成戰略到運營的PDCA閉環管理。

將該流程框架細化分解到各子流程后，對子流程間的相關銜接或輸入輸出關系進行連接，形成一張流程關系總圖，雖然流程清單分解會是一張樹狀圖，但最終形成的流程關系總圖是一張網狀圖，各流程間都是相互支撐和銜接的。如果一個流程關系總圖上，一個流程和其他任何流程都沒有輸入輸出或者鏈接關系，說明或者是完全獨立的一個業務，或者是冗余的職能。

企業的最高管理層是這張整體的流程框架總圖的責任人，其核心任務是確定企業戰略，同時在流程間建立配稱和相互銜接關系。

2、流程運行的時鐘協同，其核心是多組織多領域綜合計劃體系的管理，通過對流程的運作加上時間，形成一張運營節拍全景圖，使所有人員按照統一的時鐘運作，從而使企業運作形成穩定的節奏，實現多組織的運作協同。

從宏觀上來看，流程運行時鐘設置，首先要考慮企業的業務特征和外部的環境影響，如服飾企業生產運營表現出的明顯的季節特征；快消品企業的淡旺季特征等，這種運行時鐘多半以年為周期，是企業戰略流程和重大業務運營活動所遵循的運作時鐘。

如某企業市場策略的制定——執行——績效評估是圍繞著每年三個產品銷售季來進行；某企業大型經銷商年會時鐘的優化，既考慮避免與外部大型事件沖突，同時還要考慮考慮市場啟動因素，春運因素等。

從中觀上來看，通過時鐘優化，從時間的角度來解決跨組織資源難以統籌協調的問題。如我們經常發現臨時召開一個會議難以召集齊需要參加的人員，或者要處理的問題都是零散的，難以提高效率，針對這種情況，則需要對多個流程的時鐘和會議進行整合。

如某營銷組織通過流程時鐘優化，使得總部的品牌和銷售職能管理人員在上半月可以跑市場，收集信息和問題，在每月下旬集中在總部討論問題和改進；同時對于區域自下而上提報的一些產品、價格、促銷等需求審批流程，統一時鐘，使總部的審批時間統一放在每月下旬，通過這種改進，推動品牌和銷售線上線下的配合，提高了流程的審批效率，同時在總部和區域公司自上而下形成一個穩定的運營節拍。

從微觀上來看，通過逐步將一些運營時鐘固化，使例外管理向例行管理轉移，使過去隨機式管理向計劃式管理轉移。如某企業高層的重大運營決策會，以前是按需召開，流程優化時我們建議最好固定在每月的20號左右，從而對未來時間有了明確的預期，方便高層統籌安排時間計劃。

四、“點線面”優化的邏輯步驟

我們在諸多企業發現，企業更多關注“線”的優化，而忽略“面”的優化，究其原因，負責流程管理的部門往往很難站在企業整體的高度進行流程優化，因此只解決了局部的管理規范化，而沒有和戰略銜接形成整體的規劃和管理；而對于“點”的優化落實，由于缺乏對業務操作細節的掌握，也往往是虎頭蛇尾。企業在開展系統性的流程體系優化時，我們建議循序漸進的進行點線面三層優化的推進，具體如下：

1、進行流程框架的優化，明確從戰略到業務運營各核心流程領域間的邏輯鏈接，管控模式等，形成流程清單，完成“面”的初步構架；該項工作需由企業高層和流程管理部門共同完成；

2、進行具體流程的優化，明確流程的輸入輸出、協同流轉和運行時鐘，形成流程圖，搭出流程的“線”；該項工作主要由流程管理部門推動，各流程責任人負責完成；

3、基于前兩步的輸出，進行流程間的時鐘整合和協同，實現各流程間的無縫連接，使企業形成一個整體運作；該項工作主要由流程管理部門（或綜合運營管理部門）負責整理，并組織各流程責任人共同討論完成；

4、在線的優化基礎上，進一步進行點的優化，優化細化表單模板，使流程具有可操作性，該項工作主要由流程管理部門推動，各流程責任人負責完成；

5、最后，在流程體系完善的基礎上，由流程管理部門和流程責任人共同推動，形成基于崗位的簡化工作索引，推動流程的落地執行。