精益推行各個企業的管理者都在或多或少的進行，在精益推行的過程當中，不是一帆風順的。大家都有這樣的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企業當中順利實施，這是每一個企業都面臨的問題和困難。
在我咨詢的很多企業當中，他們也存在很多的困惑和障礙，包括企業的管理者，也包括我自身。如何來認識這些障礙、沖破這些障礙，這是我們我多年來認真思考和總結交流的一部分，利用一個小時的時間和大家一起交流，沖破障礙、踏入坦途，看看如何讓精益管理在我們的車間、在我們的工廠能夠真的踏入坦途，真正落地。
在接下來的時段，分四個部門和大家進行交流。

第一，推進精益現場面臨的障礙到底是什么？

第二，到底是什么原因使這些摘要產生，我們如何理解在現場產生的障礙的根源，就是如何正確的理解現場；

第三，面對這些問題，克服這些障礙的行動和途徑，到底員工和管理者應該如何在現場給員工作出回答，如何給心中的障礙作出回答；

第四部分就是案例和交流。

精益的推行面臨著障礙，絕大多數企業都是一樣的。在一開始，我們信誓旦旦的推行精益生產，精益生產在很多的企業確實能夠在初期很好的被應用，會有很好的效果。但是過一段時間以后，就會出現改善停留在表面，只是簡單的現場變化，達不到預期的心理期望。不像豐田公司，他們為什么能夠做得很好，而且能夠長久的來維持呢？比如說今天好了，過一個月又反彈了。有很多的管理板目視管理很好，但是現場感覺是空的，沒有實在的東西，得不到很好的管理應用，員工的參與度、熱情逐漸降低，這些障礙和困惑產生的根源到底是什么呢？
員工素質低到底是不是這樣一種障礙，豐田公司的員工好、素質高，很多的管理者在我咨詢的過程當中都說他們公司的員工天高皇帝遠，沒有見過世面，沒有豐田公司或者歐美企業員工的素質，有的員工都沒有念過書，是不是我們的員工比豐田、比國外的員工就差呢？

90年代中期的時候，豐田公司的一個部長叫林南八先生，他說精益生產沒有國界，但是很多管理者沒有深刻的理解。日在本是這樣推行的、在豐田公司是這樣推行的，我相信在中國、在日本的海外都是這樣，所以他一直致力于這樣的海外聯系。最初的時候我也沒有這樣的認識，隨著我工作的深入，我體會到這句話是有深遠意義的。
為什么是沒有國界的呢？大家都知道現場是產生價值的地方，如何來看待現場呢？第一步要正確的認識，現場是企業經營管理和員工成長的載體。試想一下，每一個員工從早晨7點鐘開始出門，晚上六點回到家里，近11個小時都在為工廠的工作奔波努力，回到家里，吃過晚飯，可能再消遣一下找找朋友，實際上我們把一生絕大多數有用的時間放在了工廠，所以說現場是員工成長生活的載體。

企業必須要產生價值，沒有價值、不產生利潤的企業是無法在世界上生存的，所以現場是非常非常關鍵的，現場不是光產生價值的地方，而是要把它當成員工成長的載體。那管理者如何看待現場？是看待現場的結果還是管理現場的過程呢？在這一點上我們要提出關心生產過程，不是單純的關注生產結果，尤其是高級管理者。實際上作為企業的決策層和經營層，我們的屬下在關注什么？管理者關心什么，你的屬下就一定關心什么，我要的是生產任務完成，無論你采取什么方式，就一定要完成。這個過程是怎么達成的呢？所以，在這里我們要強調的是關心生產過程，好的過程畢竟輸出好的結果，只有在關心現場、關心它產生價值的過程，我們的預期管理目標才會達成。企業才能成長，員工才能受益。所以，企業和個人價值是同時實現的，而不是說每一個企業只是關心結果，比如說今年產值100億只是結果而已，你的過程、代價、成本是怎樣的，你的員工感受是怎樣的，我沒有過多的觀察，這一個觀點我想值得大家重新思考、重新反思，在企業當中如何看待和認知企業管理、現場管理。

談到企業的現場管理，我想我們推行精益，精益到底是什么樣的模式呢？2001年的時候，豐田公司在總結豐田模式，為什么要總結豐田模式呢？實際上它的目的很簡單，就是要拿出來豐田的模式來教育這些海外的工廠，因為海外很多的工廠在把豐田公司的方法、工具引進之后，沒有達到它的預期。這里面到底是什么原因呢？出于這樣的目的，2001年也叫帳務師傅Ω版的豐田模式，他總結出來豐田管理的模式。

第一點，基于長期的理念，即使犧牲短期的財務目標也在所不惜，我要達到我的管理方式，我要達到我的經營理念。在很多的時候，我們在想，來了一個緊急訂單，生產現場發現異常，需要我們進行自動化，需要我們進行調整的時候，很多時候不管怎么樣我只要結果，必須要完成。那么是不是遵循這種模式的基礎呢？你敢不敢停下來，你敢不敢堅持你想要達成的目標？作為豐田模式支撐的兩大模式，包括昨天完善，我們保持和尊重員工，在這個基礎下又細分了五個方面，第一個激勵機制，你有什么樣的管理機制來支撐你的理念，這是不能變的，各種法律和條款我們都可以，基本不能動的，所以還要有一部分作為激勵機制和管理機制。在流程中和跟事業伙伴合作中強調的是持續改善和合作，尊重員工、尊重領導，尊重我的供應商，大家一起共同的做一些事情，要持續的進行改善。
最后一點也是最關鍵的，就是現地現物的解決問題。豐田公司的現場和很多企業現場表面看來沒有什么兩樣，實際上豐田公司每時每刻都在發生著改善和解決問題，這些是豐田模式的跟隨也是他們的精髓，是很多沒有學到，它不能理解，在這種模式的理解下，才真的把它變成了支撐精益生產方式的運行。要把這種模式變成每一個員工日常的交流和工作的取向，是每一個人都這樣想，每一個部門都這樣想，它才能支撐著精益生產方式準時化和自動化。沒有這個模式的架構，沒有這五個基礎，你架構的只是工具、方法，它只能會反彈。
在這個模式下，我們強調的是全面系統的觀點，精益生產是生產部門的事情，這是大錯特錯的，應該是全系統的觀念。昨天大家就在想我的浪費有很多的浪費，讓我的生產現場很苦惱、很困惑，所以它是全系統的觀點。
第二就是要不斷的進行培訓，提升員工認識問題和解決問題的能力。就是叫精益工具為員工持續改善提供支持，要提高他的思維，要提升他的眼力，讓他到現場以后就可以發現問題。
第三是以過程為導向，要管理過程。不是單純的管理結果，很多的管理者就是這樣，最后一個報表過來一看，覺得挺好或者不行，那就已經晚了。
第四就是員工要持續改善。作為精益生產，它的基礎是什么？一定是系統架構和人才育成?，F在對企業的評價就是我的固定資產是多少，我的產值是多少，那是虛的，最后要看你的員工能力和積極性。員工的積極性打一個折扣，整個企業的財富就打一個折扣，員工的能力打一個折扣，我企業的財富就打一個折扣。無論你有多少好的廠房、多少好的設備，所以要想架構精益生產方式，它的一切一定要打牢，它的模式我們一定要理解好，就是系統架構和人才育成。
在這種基礎上，我們看一看現場和我們設置的這些組織是什么樣的關系？現場狹義的理解來講是制造產品、產生價值的地方，也就是說是干活的地方。廣義來講企業的現場是什么？是整個企業的管理流程，你的研發、工藝、采購、設計到生產銷售是一條鏈。在這個現場上，我們看管理是通過策略的設定和方針的展開達成現場和精益的目標。現場是基礎，管理階層要給支援。很多企業、很多管理者也是這樣認為的。那現場是基礎嗎？在這里我們要提出，現場是上帝，所有管理、組織的設置是基于你想要達成流程目標而設定的。所以，我們要把管理階層放在下面，把現場放在上面，我們所有的工作、所有的付出是為現場而努力的，現場好了，你的價值就出來了，你現場不好，你管理部門的服務就沒有到位。

在這個過程當中，在實施過程當中我們一定要傾聽現場，防止強硬的命令，這樣一來才能使我們組織和現場達成順暢的關系。昨天我們講是自上而下還是自下而上，我們看一看這個三角大家就清楚了。換位思考一下，你作為管理者你就在上面嗎？你要沉下來，真的在下面你就不管了嗎？

作為企業管理，作為現場管理，看一看現場管理的七大任務是支撐企業經營和發展的。安全、品質、成本、生產、設備保全、人事、環境，這些是不是能夠支撐企業經營發展的方針和戰略呢？到底今年企業制定的方針重點是什么？今年要重點抓的和提高的是什么？所以在全流程當中要達到員和系統流程，現場化參與管理工作，從年度方針的制定就要展開，展開的過程是橫向到邊，縱向到底。讓每一個員工都要清楚我們今年的管理方針是什么，目標是什么。我記得在原來蒙牛集團發展的最初時期，從10個億到30個億，再到100個億，是連著跨，為了這一個目標，整個管理層三個月統一，最后連門衛都知道的，今年我們的銷售產值要達到100億。一直強調100億、100億，每一個人都清楚這是我們的戰略目標。從上尉方針來講一直到部、再到車間，最后到每一個員工，作為結果來講要反過去進行評價，過來看一看是不是這些結果能夠支撐我們公司的方針發展和目標。

我們來看一看，作為豐田公司這樣的模板，在年度過程當中重點的事項是什么，我剛才說了今年工作的重點是什么？它一定是有側重的。目標是什么？展開的內容是什么，最后要有評價，每年要做兩次的評價，年終一次、年末一次，來反思一下這個過程當中我們的方向是不是偏了，我們的過程進度是不是有問題了，每一個小的部門、每一個人到年終的時候也要進行評價，進行反思。一方面評價你的過程，一方面評價你個人的能力是否在成長，所以在整個方針展開的過程當中，不光要達成我們的具體管理目標，而且要達成我們人才成長的目標。
第三方面，我們要談一談克服障礙的行動和途徑。
第一點，我想談的是三現主義，也屬于老生常談，大家都知道現場的重要性，要管理現場，要以現場為中心，現場就是我們管理者的上帝。三現主義：現地、現物、現時，過了這個村就沒有這個店了，時間永遠一去不復返，現場發生的狀況也不可能恢復，所以要第一時間、第一時刻抓住產生問題的第一狀態；
第二，全員現場關注，解決問題。要讓每一個人能夠參與到解決問題的過程當中。作為三現主義來講，現場操作的員工每時每刻都在現場，三現主義講給誰聽的？就是講給現場的管理者來聽的。作為三現主義，第一強調的是到現場的目的是什么？到現場是任務，到底什么任務？我們要理解到現場的目的是什么？第一，到現場要進行維持標準，你是管理者，現場所有的工作，所有的行為都是有標準的，你要進行維持。在維持的過程當中你就會發現問題，發現問題不是目的，要解決問題，要進行改善，要給員工創造條件。所以我們要清楚，到現場不是背著手走一圈跟員工聊聊天就可以了，到現場一定要有目的，今天到現場辦了什么事情，讓我很高興，我產生的價值；第二就是如何在現場工作，管理者有沒有標準作業？員工有標準作業，管理者有沒有標準作業，你的思考、你解決問題有沒有標準。如果能夠統一這樣一種解決問題和認識問題的標準，我們就能夠在一個平臺上進行對話，你的行動是統一的。
我記得有一個豐田公司的高層說過，豐田公司就是一個人一件事、一個流，因為他達到統一了，我們思考問題、解決問題的平臺都是一樣的，所以我們也要進行標準作業，你的日常管理如何進行，你的異常管理如何進行。大家都知道發生問題的時候采取同樣的對策，每一個部門、每一個步驟思考問題的思維都是一樣的，所以也要建立標準作業，這指的是廣義的。
第三，在現場要留下痕跡和記錄。以前我們可能面對現場很多的問題，到現場之后，很多的管理者，很多不同層面的管理者都到現場去。在現場是不是留下了我們的管理痕跡呢？今天去了、明天去了，一周以后又去了，你是不是還記得原來你曾經在這個現場、在這個區域發生過什么問題，解決過什么問題，現在進展的狀態如何？我們講PDCA就是要有追蹤，很多時候我們只把P階段做了，一句話，這個事情交給你們了，后面就沒有結果了，所以一定要留下痕跡和記錄，便于我們的管理。
第四，就是要能夠發現問題。沒有問題是最可怕的。再有就是能夠處理、解決問題，讓員工能夠正常工作是最好的。
要保持現場的關系，注重數據的同時要防止虛假信息的產生，一定要現地、現物的來衡量，很多時候我們對問題視而不見，如果領導者對問題視而不見，員工一定是視而不見。
第二方面談的是現場落地的核心，如何行動?，F場行動一定是有標準的，而且是員工可執行的，員工不能執行的一定是有問題的。那么在現場，我們所營造的是什么？是能夠發現問題和能夠持續改善的氛圍，是每個人都能夠進行改善，都能夠參與改善，所以不要把它僅僅放在理念上，從我們原來祖宗留下的格物致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下，這是管理成長提高的途徑，也是人才成長的提升途徑，你的標準是什么，我們要達成的標準是要讓每個人知道你的工作進展狀態是什么，是正常還是異常，在這個狀態當中我們要能夠理解，我在這個職場當中，我在這個問題當中所處的位置和作用到底是什么，我不用再打電話問別人了，就應該采取這樣的對策，就應該采取這樣的行動。所以說一定要有清晰的管理流程，有了流程要讓每一個人都清楚，有了問題應該怎么辦。這是標準，我們管理者在點檢的時候要按照流程、按照標準來點檢。所以說有了標準以后我們看是不是要解決這些問題，要解決問題要進行點檢標準，要有這樣的氛圍。所以說記錄問題只是開始，解決問題才是員工關注到的支持。
很多時候我們看一看管理圖表，這些圖表很多企業都在記，最后就會是證據，發現問題的時候你就會知道曾經某時某刻你怎么樣了，這些圖表都是管理者每天要進行分析和管理的，要把它作為一種趨勢，管理是什么，管理要管理預防，沒有出事我通過趨勢發展能夠判斷出即將出現什么事情，管理者作用就是管理、預防。
第三方面就是有效的點檢和總結反省。點檢也要遵循標準，防止個人主義，防止隨意性。你的點檢路徑是什么，你的點檢內容是什么，你的點檢結果是什么，你后面如何跟蹤。
第二塊來講就是要總結反省，有問題不要緊，我們一定要認真的總結和反省。標準是什么，狀態是什么，點檢的過程當中一定要立即實施處理問題的流程，在現場就實施，不要帶回到會議室，帶回會議室就給員工一種障礙，要作出表率。
我們看一看，很多時候我們要建立這樣一種能夠如實說明問題、能夠心平氣和的看待問題。我們知道解決問題的時候也有“三不原則”，不抱怨、不推托、不講原因，要說辦法。不要一上來就說是哪個哪個部門的問題，越說越扯，只講辦法，不講客觀，要建立一種實事求是的現場。
第四就是尊敬人性，愉快的現場活性化，體現隨企業進步，能力提升。不要把員工當機器，適時的鼓勵和關懷，要詢問不質問。不要你應該怎么怎么樣，你為什么不這樣、不那樣？不要說你做這個有什么困難嗎？換一種說法，效果就會不一樣。
從改善提案方面，第一要培養持續改善的意識，要不斷培訓，發現他們發現問題和改善問題的能力。
第二就是注重引導實際解決問題的能力，管理者要引導。第三要營造氛圍，從黨政工團都要進行大力宣傳。第四就是組織和機制的保障，你要有這樣的組織對應這樣的事情，而且要快速。
第五點就要要腳踏實地，不要貪求太多，做一個我們就要抓住一個，積一個果。一個企業不能一年兩年變成精益企業，一個員工的對面也不能半年、倆月就蛻變，他需要時間，所以我們要踏踏實實、腳踏實地，作為一種推行來講，要遠景規劃、試點進行，分布實施。
第四部分快速分享一個案例。
這是我們作過的一個企業，今天可能也來到的現場。在企業啟動過程當中，大家也制定了目標，也建立了很多的標準，組織也都有了，實際上在整個實施過程當中，我們也進行了培訓、宣傳，但在整個項目啟動的初期階段，也出現同樣的困惑：我建立標準了，也有行為了，但為什么還不能很好的維持？根源是什么？在這個過程當中我們建立了三現主義，第一步就是特訓，把管理者拉倒現場，改變你的思維模式，改變你的行為模式，讓員工有一定的感受，昨天我們說了不是言傳身教，是身教在，起到表率作用；第二就是建立管理者到現場的管理辦法，就是管理者如何做；第三就是建立易于識別和執行簡單的標準，不要把標準搞得太復雜，太復雜員工看不懂；第四就是標準的執行和點檢評價是非常非常重要的。所有的標準一定要有管理，有管理就必定有評價，好壞決定不能一致。

所以他也采取了這樣一種對比評價，再一個是通過現場管理者大力的改善，讓員工得到了實惠，這樣才能深得民心，這樣員工才愿意維持，因為這樣對他來講有好處。
最后一點是鼓勵小團隊的企業，搭建長久的機制，尊重員工的智慧。在這個過程當中，以班組為單位、以小團隊為單位，建立這樣比學趕超，不光有精神上的氛圍，還要有物質上的激勵。很多改善成果就涌現出來了，最后取得了很好的管理效果，他們認為最大的改善是人的改善，心生萬法。
最后總結一下，精益的推行是什么？精益推行是企業長期的工作，不是一陣風。
第二點組織的保證是基礎。高層要有堅定的方向引領，中層要有創造性的發揮，基層不折不扣的執行，精益辦學習、傳授、組織、協調、推進、點檢、評價。
第三點就是機制的保證是活力，要有良好的機制，沒有機制的話，點檢考評機制，薪酬機制和員工的成長機制，要讓員工感受到我跟著企業的管理，這樣的變革是能夠有發展的，是能夠有希望的。

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