——川龍輔導總結

                           ——開源節(jié)流顧問公司總經理程學友

 2012年2月6日（正月十六）早上起床一看手機，有5個電話未接，哇、誰這么早？原來是川龍張華總經理的電話！立即復電話，張總在電話里面高聲吆喝：“程老師你是怎么做營銷的，今年都開工了，還沒有來簽合同……于是川龍第八期輔導又開始了……”。

   廣州川龍鋁箔制品是1998年由創(chuàng)始人張華用籌得的4萬元資金創(chuàng)辦。經過14年的發(fā)展，已從手工作坊成為集鋁箔產品研制開發(fā)、制造、銷售于一體的專業(yè)化、現代化的企業(yè)。公司現有員工600多人，廠房面積（新廠與老廠）6萬多平方米，有自主知識產品的研發(fā)中心，5個模具中心，多個無塵車間，30多人專業(yè)出口精英銷售團隊，產品出口歐美，日本和東南亞等80多個國家和地區(qū)，產值每年數億元，在行業(yè)屬于世界前列。

開源節(jié)流顧問團隊從2003年開始進駐川龍進行戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、組織系統(tǒng)、制度系統(tǒng)、流程系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、品質系統(tǒng)、數據系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、體系認證等全方位輔導，8年來從未間斷，下面就是這8年的管理系統(tǒng)建設作簡要描述：

第一期：（2003年）組織架構、人力資源管理導入期

開源節(jié)流顧問團隊進行全面診斷，系統(tǒng)分析，根據張總的理念進行全面規(guī)劃，制訂了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂了組織架構，成立職能部門、做了6定管理（定崗、定職、定責、定權、定薪、定人），做了大量培訓，宣講流程＞董事會制度＞總經理理念。讓家族企業(yè)逐步走向公司化運作，依照架構做人員配置，從人才市場招聘相關人員進行系統(tǒng)培訓，為執(zhí)行組織架構提供保障。

第二期（2004年）全面進行標準化的6S管理，導入ISO9000質量體系

對現場推行精益化、標準化的管理，成立6S小組、全廠動員、全面整理、整頓、制訂檢查標準、執(zhí)行檢查曝光制度，樹立規(guī)則意識，改變不良習慣，大力宣傳，執(zhí)行力度之大從張總的一次動員大會中不難看出：“如果3個月后6S沒有效果，我就從三樓跳下來”！有領導的決心，6S活動得以順利開展，川龍8年以來堅持每周檢查、曝光、從未停止，并形成川龍核心文化之一；對細節(jié)的一絲不茍的追求，全世界最怕的兩個字是“認真”，所以“認真”成為川龍企業(yè)精神之一。

ISO9000質量體系的全面推行，張總說得很清楚，不是買證書，不是走形式，而是要真正建立品質體系并執(zhí)行。開源節(jié)流程老師親自主講，每個流程、每份程序進行、培訓、練習、并考試。通過系統(tǒng)培訓，一些管理人員成長起來，有了系統(tǒng)的管理常識，如今成了川龍的核心團隊。川龍每月都要接待客戶檢查10次以上，其中有德國漢沙、英國瑪莎、沃爾瑪、亞洲航空、日本大創(chuàng)等世界巨頭級公司審廠，基本都受到一致好評，這與企業(yè)堅持不懈執(zhí)行質量體系標準是分不開的。

第三期（2005年）導入環(huán)境管理體系（ISO 14000）及職業(yè)健康體系（OHS18000），社會責任體系（SA8000）

為了承擔社會責任，與世界大企業(yè)接軌，能滿足大客戶的要求，導入了EMS、OHS18000、SA8000體系，工廠知名度極大提高，好的客戶，大的客戶逐步與川龍建立了合作關系。

第四期（2006年）銷售系統(tǒng)建立

隨著工廠規(guī)模的擴張，川龍自建了銷售團隊，分為國內銷售及國外銷售。建立營銷架構、人員招聘， 人員培訓、流程建立、薪酬體系建立、如今川龍已有了30多人的專業(yè)外貿團隊，有10多人的專業(yè)國內銷售團隊，為川龍成為行業(yè)第一提供了核心保障。

第五期（2007年），企業(yè)文化系統(tǒng)建設

隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)需要提練核心理念。管理的幾個發(fā)展階段：企業(yè)規(guī)模是1-10人，靠老板，如大排檔；10-100人靠制度管理，微型企業(yè)；100-1000人靠系統(tǒng)，中小企業(yè)；1000-10000人靠文化；1萬以上靠信仰。通過與張總的反復溝通及張總自身的優(yōu)點及理念提練出了川龍的執(zhí)行力文化：現在、立即、不找借口、我的責任我負責；川龍的企業(yè)使命：創(chuàng)世界鋁箔行業(yè)一流的品牌企業(yè)，構建員工實現人生價值的平臺；為人類健康及環(huán)境承社會責任；企業(yè)經營理念：誠信是根本、品質是生命、管理是基礎、服務是保障、滿意是核心……并形成企業(yè)文化手冊。通過全員培訓、宣傳、并做了執(zhí)行力、心態(tài)、管理角色、職業(yè)精神、管理者應具備的EQ全面培訓，從此形成了企業(yè)的核心文化理念。

第六期（2008-2009年）建立行業(yè)最高標準HACCP體系

在企業(yè)規(guī)模、管理系統(tǒng)、企業(yè)形象等都上了一個新的臺階的時候，張總又以高瞻遠矚的眼光，要求建立行業(yè)最高標準：執(zhí)行HACCP體系，工廠硬件全面改造，建立無塵車間。軟件方面按照HACCP標準進行文件制訂、培訓執(zhí)行。通過一年的努力，川龍順利通過國家HACCP認證，進一步拉開了與競爭對手的差距。

第七期（2010-2011年）績效系統(tǒng)建立

要提高企業(yè)執(zhí)行力，要讓員工以老板心態(tài)做事而不是打工者心態(tài)做事，必須從機制上去解決！為什么60年代集體生產沒飯吃，鄧小平改革開放糧食吃不完。企業(yè)管理層跟隨張總多年，忠誠度高無可厚非，但缺少了激情，企業(yè)必須尋找新的增長點。經張總的要求，開源節(jié)流顧問對川龍建立科學之績效系統(tǒng)；從KPI指標的確認，培訓的導入，數據的統(tǒng)計分析，經過反復試行、修改，川龍建立了完整的績效系統(tǒng)，員工積極性提高了，企業(yè)也不為每年年終分獎金及加薪發(fā)愁了，從根本上解決了會哭的孩子有奶喝的現象。企業(yè)實現數據說話、公平、公正、公開、能者上，平者讓，庸者下的用人機制。

第八期（2012年）數據體系的完善、其它體系持續(xù)改進

改善是永無止境的，2012年開源節(jié)流對川龍數據系統(tǒng)進行全面升級，提高效率，降價庫存，從精細化方面實施改善。從張總對顧問師每周的績效考評打分來看，打的都是90分以上，說明張總還是滿意的！

管理系統(tǒng)的建設是長期的過程，川龍的成功除了張總高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，勤奮敬業(yè)的精神，誠信經營的理念等等分不開之外，與張總堅持不懈建立完善管理系統(tǒng)是有很大關系的，開源節(jié)流的使命是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)，解放老板。希望更多的企業(yè)能建立好自己的管理系統(tǒng)，因為只有系統(tǒng)才能讓企業(yè)做強、做大、做久。

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