執行難的現象與對策

第一部分：為什么執行難——執行難的問題根源在那里？

◆原因：清談文化，中國文化的本質是農業文化，對東西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化；

造成：兩極分化，下級揣摩上級的意圖，要么就是悟對了，要么就是沒有領悟高層的精神；

結果：員工要么很平庸，要么是大徹大悟的能人，而這些能人就會自立門戶成立小公司，做大后又培養出無數能人成立小公司與自己競爭，周而復始。

◆原因：面子文化，中國人講究以情理服人，情在前理在后，先講關系和面子，再講道理；

造成：制度變形，對手下能人和親信是一套以換取忠誠，對員工又是另一套，大講制度；

結果：大量的制度執行因人的不同而不同，久而久之，下屬發現與其遵守制度，不如投靠某某，在企業就形成或明或暗的幫派體系。

◆原因：人治文化，依靠能人，講究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二”；

造成：個人依賴，一個人能成就你，也就能毀掉你；

結果：這種依附體系本質上是對個人的忠誠，而不是對事對公司的忠誠，建立在這種忠誠關系上的企業做的愈大，不是就愈危險嗎？

第二部分：執行道路上的障礙——經理人常犯的七大執行錯誤

◆第一，追求完美：“我曾經為得不到100而放棄、結果卻是0。若干成功經驗和挫折告訴我：0.1>0！”

案例與方法：發明了復印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。

◆第二，考核A，獎勵B：“我們宣布講究實績、注重實效、卻往往獎勵了專做表面文章的人。”

案例與方法：IBM為什么在90年代初連續虧損三年？

◆第三，眼睛里只有明星員工：“如果你眼里只有明星員工的話，你反面會使明星處于敵對環境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發揮所長”

案例與方法：惠普李漢生空降方正后為什么失敗？

◆第四，到處是重點：一個領導人說：“我列了十項重點。”表示他根本不進入狀況；

案例與方法：朗訊的CEO如何挽救自己的公司?

◆第五，過早樂觀：那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。

案例與方法：越戰中美國海軍上將如何活出來？

◆第六，不放棄任何機會：“如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件。”——柳傳志

案例與方法：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關的產業。

◆第七，迷信創新：“創新從本質上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭。”——摩托羅拉CEO高爾文

案例與方法：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰。

第三部分：中層執行戰略——猴子管理法：責任使人進步

下屬總是問你很多應該由他負責問題，你總是認真的回答，為了確保你不會忘記這個問題，下屬總是會將頭探進你的辦公室詢問道：怎么樣了？（這叫檢查）

。他們很樂意這樣做，因為你說要這樣做的，顯然你要對做錯的責任負責。

◆責任是一只猴子，不小心就背上了

◆猴子管理第一法則：鎖定責任

◆猴子管理第二法則：時間守恒，讓員工照顧好自己的猴子

◆猴子管理第三法則：溝通職責

◆猴子管理第四法則：授權:讓下屬把猴子當自己的養

◆猴子管理第五法則：作重要但不緊急的事，猴子才不會累死

◆猴子管理第六法則：猴子也需要快樂

◆猴子管理第七法則：檢查和監督能讓猴子進化

第四部分：高層執行戰略——狼性領導原則

如果不是強者淘汰弱者，就是弱者淘汰強者.

1、忍辱負重：領導者必須懂得從小到大是一個結果導向的犧牲過程；

2、整體至上：領導者最大的使命就是使員工聽到公

3、自知之明：領導者懂得專注于一點可以使自己成為這一領域的老虎。

4、順水行舟：領導者永遠懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。

5、血濃于水：領導者懂得斗志是用鮮血激發出來的。

6、表里如一：領導者懂得所謂職業化就是法不容情。

7、知己知彼：領導者明白勝利并不是說明自己強大，而是說明自己比對手更用心。

8、授之以魚：領導者絕不把精力放在落后員工身上，而是把精力放在表現不錯的員工身上。

9、團隊精神：領導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現自我，整個集體定會變的強大。

10、持續基因：領導者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。

第五部分，執行是戰勝對手的學問：世界優秀公司的七大執行綱領

◆第一，危機是創造出來的：“要做一個偉大的企業，對待成就永遠都要戰戰兢兢，如履薄冰。”

案例與方法：海爾張瑞敏如何推倒企業內部的“墻”，讓員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

◆第二，行動能力是淘汰出來的：“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的。”——韋爾奇

案例與方法：GE如何通過10%的末尾淘汰制創造超一流的執行能力

◆第三，凡是已經決定了的，就是對的：“即使決定是錯的，那我們也可以通過執行來把事情做對，而不是再回頭討論。”——哥倫布

案例與方法：哥倫布如何在方向錯誤的情況下，發現了新大陸。

◆第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的——“如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”——IBM總裁郭士納

案例與方法：麥當勞的核心競爭力到底是什么？

◆第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你強調什么，那就培養習慣來解決它。”——DELL總裁戴爾

案例與方法：戴爾憑什么戰勝了IBM成為全球計算機老大？

◆第六，備忘錄：“我們所有的高級管理人員都從內部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫。”——寶潔CEO雷富禮

案例與方法：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？

◆第七，親自作出表率：“沒有什么比總經理的時間安排更能告訴大家公司的戰略重點是什么？”

案例與方法：英特爾總裁格魯夫如何帶領英特爾擺脫日本公司的進攻，成為行業領袖

第六部分：制度執行力——建立不依賴能人的4R執行系統

◆  第一，制度設計的三大入口

n  責任下移，自我管理；

n  我不相信，節點控制；

n  結果導向，使我受益；

◆   第二，制度管理——建立一套不依賴能人的執行管控體系

n  R1（Result）：結果定義；門往哪里開，人就會往哪里走

n  R2（Responsibility）：一對一責任；千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標

n  R3（Review）：結果跟蹤；人們不會做你希望的，只會做你檢查和監督的

n  R4（Reward）：即時激勵；你立即激勵什么，你就立即得到什么；

共 同 見 證

★和您今天下午的交流，將會改變我的后半生。

——廣州凌云集團董事長凌云峰

★曹總年紀輕輕卻經驗豐富，對于執行力的理解很深刻，尤其能夠通過生動的、真實的操作案例，很好的結合了鴻藝集團二次創業的背景，幫助我們解決了很多執行方面的疑惑，為我們鴻藝的管理人員上了一堂優秀的執行課程，我們馬上就按照這些優秀的做法去做！

——廣東梅州鴻藝集團董事長蔡鴻藝

★在曹總的指引下大家圍繞戰略進行了一次深入的思考，將自己多年來的所思所想都充分的表述了出來。集重思一定會廣受益，這是我們第一次戰略思考的會議，大家都思考了很多，把我們自己描述的非常清楚。我相信只要把這些問題真正的落實下去了，我們就能“走正道，賺大錢”。

——西安華商報業集團社長 張富漢