800多萬畢業生走入了職場，而這些人已經幾乎清一色的“95后”。 但從近年來用人單位的反饋來看，hold住他們可不容易。 有人評價部分“95后”是：“學歷偏高，能力偏低，薪水要得多，干活干得少”。而且，根據領英發布的《第一份工作趨勢洞察》報告，“95后”居然平均7個月就離職！看樣子，在這些職場新生代中，一言不合就離職的案例比以往更多。 可以嘗試從以下四個方面激發“95后”員工的主人翁精神。 第一，營造尊重、平等的組織氛圍。“95后”們更注重內心感受、工作的趣味性、展示自己的平臺、對決策的參與度。因此，組織要通過各種方式去宣傳、引導，讓員工擁有共同的使命、愿景和價值觀；通過工作環境、氛圍、制度建設讓員工產生幸福感、歸屬感和主人翁的情緒體驗。 第二，盡可能信息共享。信息對稱，本身就是一種激勵。無論職位高低，每個人都希望能夠分享組織內所有的信息。過去組織里為了保證信息機密和樹立領導權威，讓領導獨立辦公，開會也是逐層召開，普通員工只有聽通知的份兒。在數字化時代，“信息共享”已成趨勢，組織內的信息共享會讓員工感受到被信任、有安全感，也更容易建立起信任、平等、親切的溝通氛圍。 第三，在組織內“動態組合”。傳統的組織設計更多體現的是職能分工、合作，盡管這種設置更易權責明確，但最大的弊端是對組織中的個體不夠重視，但“95后”普遍有比較清晰的自我認知，他們的知識、能力、信息獲取渠道更多樣，不愿意把自己固化到某一個部門或某一職能里。因此，可以鼓勵、支持企業內部多出現一些“虛擬組織”，比如：跨部門小組、跨職能小組，創新型社群等。讓年輕人的個體價值得以實現，有更多展示自己的機會和平臺，也更有成就感。 第四，嘗試“人單合一”。這是海爾最早提出的經典模式，就是員工可以根據自己創造的用戶價值來體現自我價值，不再根據傳統的上級下達任務完成的多少、好壞拿錢。企業可以給員工提供一個創新的空間或者平臺，讓每個員工的價值與他為客戶創造的價值直接掛鉤。通過這種方式讓所有員工能夠自驅動、自創新、自激勵。 第五，提供各種資源支持。就是組織要讓所有員工都能夠深切地感受到，公司愿意給他們提供多方面的資源支持。包括物質、精神、和社會層面等。具體形式包括：加薪、升職、隆重儀式、名校進修、補充醫療、帶薪休假、旅游補貼、老人健康、員工家屬、子女教育等。