企業成長的煩惱：

    毛總：金融風暴之下，不少企業中一些高級人才流出。有人提示，這是抄底挖人才的好機會。我的企業目前看受這次風暴影響尚不大，業務仍在持續放大，很希望引進幾位高級人才，擔任公司幾個重要崗位的管理任務。其中有一位是公司的管理顧問。但我也聽說過“空降兵”一般很難成功，也擔心操作不好，反而引起負作用，打亂公司的發展步伐。

    “空降兵”真的不能用嗎？

大任咨詢 卜安洵：

    找“空降兵”是很多老板在企業發展中的一種沖動。原因是公司現有的人才似乎很難再勝任放大了的業務或更高的管理要求。我們把這種人才需求分為兩類。一是專業技術型的，二是領導管理型的。從統計上看，前一類高級人才的引進，成功的概率較高。而后者成功的很少。就是說，如果你引進一位開發設計專家，有可能實現你寄望于他的目標，但你想引進一名副總經理，想同樣實現原初的目標，就未必那么簡單了。

    探究原因很復雜。技術工作面對的是技術難關，循科學的原理，憑個人的關注去探索，取得突破不難，而成敗的標準也客觀可見。管理工作面對是多層級又互動化的人，動機、目標、方法和習慣等因素糾纏在一起，非個人努力就行；何況所謂成效也缺乏可界定的標準。所以我建議：只有可清晰界定條件、職責和成效的崗位才可考慮“空降兵”。

    引進的時候，當有了初選的對象，不妨學一學共產黨內干部調動時“外調”的做法，深入了解一下有真才實學還是虛有其名？由于高級人才遠沒有形成公開市場，一些所謂的明星職業經理，只是擅于對自己的履歷、學位和業績進行“包裝”。不妨直接與之前任職的機構進行聯系調研。同時，不管名氣有多大，都要設置一個試任期。另一個可以考慮的選項是與專業的獵頭公司或高管尋妨公司合作。當前要選擇專業度高的服務機構，通過他們的專業工作，來提高引進人才的成功率。

    “空降兵”自身最大的挑戰是自我取向與公司組織取向的矛盾。所以在考評選擇時，要特別考查其耐挫力和開放性。因此，對于有以下職業經歷差異的，引進時要特別慎重：

    市場文化的差異：如西方市場中的職業經理，其理念和作法是很難融入中國民企文化之中的。

    公司成長階段差異：創業期的企業最好不要引進一個成熟期的大公司的高管，其工作節奏和價值判斷容易發生沖突。

    職業背景的差異：從官員或學者甚至咨詢專家中引進企業高管，風險也是比較大的。因為長期的職業背景會固化其思維方式和行為習慣，成為其適當企業文化的很頑固的障礙。

    價值觀的差異：“空降兵”的選擇千萬不可只重能力，重名聲。一定要確認其價值觀，名、利、權或其他，最重哪項？價值觀無好壞，但要與老板的價值觀互適才行。

    “空降兵”，想說愛他不容易。但也有成功的“空降”給企業帶來關鍵的跨越的。企業老總不妨勇敢面對！