導讀

有一群CEO問一位CEO：“你對人才的發展做了大量投資，如果他們離開公司怎么辦？”

“如果你不投資于他們，他們留下來怎么辦？”這位CEO回答。

這件事是這位CEO親口告訴琳達?希爾（Linda Hill）的。后者在接受筆者的越洋電話專訪中分享它，是想表達人才對于創新太重要。她更想表達的是，這樣的人才，需要企業領導者來打造。

琳達·希爾是哈佛商學院教授，曾于2013年被國際權威機構評選為全球十大管理思想家之一。去年，以她為主力創作的《集體天才：領導創新的藝術與實踐》（CollectiveGenius: The Art and Practice of LeadingInnovation）一書，填補了領導力與創新之間關系上的著作空白。

她和合著者發現，許多企業領導者廣泛認同的一個錯誤假設是：在所有其他方面堪稱“好”的領導者，也會是創新方面的有效領導者。事實是，領導創新需要一種截然不同的領導力，這種領導力在釋放員工個人天才和打造團隊集體天才的六對矛盾中取得動態平衡，在公司創建一個既有意愿又有能力去持續創新的社群集體。

如果把這六對矛盾置于六條橫向平行線的兩端，那么第一條線的左端是“個人感”，右端是“集體感”。以此類推，后五條線的左右兩端分別是：支持與對抗、學習及發展與績效、即興創作與結構、耐心與急迫、自下而上與自上而下。

筆者的本次采訪，從這六大矛盾開始。

世界經理人：《集體天才》一書展示了領導創新的六大矛盾。根據你對成功的創新型領導者的研究，你認為解決這些矛盾的最佳實踐是什么？

琳達?希爾：首先，我想澄清一點。當我們談論一項創新，它是指某種既嶄新又有用的東西。我們相信，那些產出許多創新的組織，對創新持有相當寬廣的定義。它們包括漸進式創新和突破性創新。它可以是新產品、新服務、新商業模式，以及新的組織流程和方式。

書中提出的那些矛盾，一方面是關于你如何釋放員工個人的才干和激情，另一方面是關于你如何利用這些才干和激情，實現集體的利益。也就是說，一方面是關于你如何獲得嶄新的東西，另一方面是關于你如何獲得有用的東西。我們發現，創新型組織懂得，它們需要在這兩個方面中取得平衡。它們需要不斷調整其處于六對矛盾中的位置，讓各個員工產生新想法，同時利用這些新想法，把它們轉化為對團隊集體有用的價值。

前兩對矛盾，即個人感與集體感、支持與對抗，是創新型領導者用于真正打造第一項組織能力“創造性摩擦”。你如何支持員工個人，讓他分享其創意？同時，你挑戰這些創意，讓它們滿足解決問題的需要。

接下來的兩對矛盾，學習及發展與績效、即興創作與結構，是創新型領導者用來專注于“創造性敏捷”這項能力的打造。前兩對矛盾催生了創意的市場，這兩對矛盾通過學習和試驗，測試和精煉這些創意，并根據反饋對創意做出調整。

最后兩對矛盾，耐心與急迫、自下而上與自上而下，實際上是為了打造“創造性解決”的能力。你將以怎樣的方式來決策，從而綜合最好的創意，并得出解決方案？

反過來也可以說，創新型領導者投入工作所打造的這三項組織能力，是為了他們的組織有效應對這六對矛盾。

世界經理人：制造業與服務業的差別，如何影響創新型領導者解決這些矛盾？

琳達?希爾：與服務業相比，制造業擁有更多樣的人才。制造業正在發生的一件大事是物聯網。如果你沒有把產品制造得更智能，你就無法更好地服務客戶。實際上，在制造業，我們必須使用更多的人才，我們必須更加創新，我們必須很好地執行。

我們在書中描寫了大眾汽車的例子。由于它創新的方式，它的創造性敏捷，它的人員和客戶一起設計，當它要推出新東西時，它更容易創新。它一直以創新的方式工作著，這種方式讓它的解決方案更加以客戶為中心。

由于制造業大量數字化，企業實際上正在思考如何引進新型的人才。如果你是汽車的制造商，而今天汽車是以計算機為基礎的，那么就需要引進懂得編程的人才。在創新型公司通用電氣，工程師們不僅要懂得硬件設計，也要懂得軟件設計。

創新型公司懂得吸引和保留人才，它們開發人才，讓他們更好地進行團隊合作。創新需要合作，這正是最前面的兩對創新矛盾所決定的。美國有句諺語：“廚房有太多廚師，什么菜都做不出?！比绻悴粠椭嗟娜瞬艑W習相互間如何展開合作——這是在創新矛盾的右端所打造的——那么你就無法取得成功。

世界經理人：在創新型領導者培育其組織創新的意愿上，你最重要的研究發現是什么？

琳達?希爾：最重要的發現是，那些領導者非常聚焦于打造其組織文化。他們不只是聚焦于提出“我們將去往何處”的愿景，而且聚焦于提|煉出某種身份感：組織的目的是什么？我們工作的意義何在？目的非常不同于愿景。它有助于確保每個人看到他們工作的意義，理解他們的工作為什么對其利益相關者這么重要，不論是客戶，政府，還是其他。所以最重要的發現是他們聚焦于目的，而且，他們確保員工理解目的——這也是他們打造組織文化的一部分。

他們做的另一件事情是，他們真的非常關心公司的價值觀。在價值觀上，他們鼓勵員工樹立十分積極進取的雄心，去真正地追求卓越。有一個創新型領導者就說，“我們必須永遠熱愛我們的客戶”，“做客戶的代|理人，這大于我們現有的能力”。我們從中可以看到，創新型領導者關注的不僅是填補績效缺口（即“我們現在何處？”與“我們應該在何處？”之間的缺口），而且是填補機會缺口（即“我們現在何處？”與“我們能在何處？”之間的缺口）。我們能做什么（不只是我們必須做什么），我們才能取悅客戶，并且真正讓我們的產品或服務差異化？

世界經理人：那么作為創新意愿三要素之一的“參與規則”呢？

琳達?希爾：參與規則，目的及價值觀，它們都非常重要，因為它們組成了一個有機模型（參見下圖）。一旦我們擁有了共享的價值觀——你知道，積極進取的雄心、合作、學習和責任，這些是我們在所有的組織中看到的價值觀——那么我們如何工作，如何思考，才能真正地體現這些價值觀？我們看到，當員工們的表現與組織價值觀不一致時，創新型領導者就會很清晰地指出“你的表現不合適”；當你不是站在公司大局的角度思考問題，他們也會指出來。

這些創新型領導者往往被描寫成十分苛刻，但是也十分慷慨。在參與規則上，他們的確是苛刻的，他們期待那樣的行為。他們會同你討論并找到究竟是什么原因讓你不能前后一致地體現組織的價值觀。

所有的創新型組織都是高度以客戶為中心的。它們有很高的透明度。對于自己做什么，如何做，以及為什么做，創新型領導者真正做到了透明化。這樣，員工就能理解他們思考的內容。在組織中，分歧和爭論無處不在。但是你知道，我們將理解我們分歧的原因，因為我們將自我解釋。

世界經理人：那些渴望培育組織創新意愿的、來自中國等新興市場的企業領導者，你想對他們說些什么？

琳達?希爾：我想說的是，他們需要真正專注于打造適當的文化，而不僅是提出業務愿景。你想要建設一個持續成功的組織，就要真正思考文化的建設。

我想說的第二件事，是關于人才。今天，不管你身處哪個行業，你都要聚焦于如何留住和開發你的人才，而不是僅僅吸引人才那么簡單。當你失去人才——尤其是在中國等新興市場，隨著人才的成長，他們就會到處尋找更好的職業機會——你要和這些人保留關系，因為也許有一天他們會回來，或者成為你很好的客戶。在我們關于新興市場人才戰略的研究中，我們發現，人們很想知道他們有機會發展，以及為組織的成功做出貢獻，他們十分關心這些組織的目的。（文/琳達.希爾 ）