任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃、英姿風發、你追我趕。”

“狼與狽是對立統一的案例，單提‘狼文化’，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點、拼大力、出苦命。那樣太笨、不聰明，怎么可以與狼狽相比。”

在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則的員工，在行使彈劾、否決權中，有成功經驗的員工，通過后備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位。”“現代化作戰要訓戰結合，干部要以基層實踐經驗為任職資格，‘猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡’。”

任正非在一次講話中指出：“我們在科學家人才領域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優勢取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實力不足，僅靠調整部署取得一兩次勝利，華為必須持續取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍;把握先機，在理論構建能力、科學家數量、產品質量等諸方面超過業界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發展壯大，持續地活下去并且還能活得很好。”

任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從公司規章的人，尤其是一些技術專家，都有著特別的個性和習慣。

任正非說：“公司要有寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。你們搞錯了，裂的棗是最甜的，歪的瓜是最甜的，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，并支持他們。他們可能超前了時代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌?”

如何合理的評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發揮自己的價值并獲得與其貢獻相符合的回報呢?華為在《管理優化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執行公司的規章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”

根據《華為人報》作者工乙的分析，華為出現“少將連長”可能至少有兩個途徑：第一，是高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵;或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業生態環境，充分發揮老干部的優勢。

第二，“連長配了個少將銜”，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準，這樣，就會引導優秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶，從而創造更大的價值。

任正非在2014年人力資源工作匯報會上的講話中提到：跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。意思是公司里績效好、表現突出的員工，都應獲得良好、及時的回報(物質和非物質激勵)。

任正非說，“干部和人才不流動就會出現板結，會讓機關和現場脫節，如果形成階級，華為遲早會分裂。所以他一直強調干部和人才的流動，并要求片聯不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及干部;推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養大量的將帥團隊”。

任正非說：“我們借用‘重裝旅’的概念來描述地區部與代表處的關系。例如：海軍陸戰隊在沙灘撕開一個口子，但它在縱深上是展不開的，因為它沒有這么多能力，但它不撕開一個口子，重裝部隊是登陸不上去的。沒有重裝部隊的投入，陣地是守不住，也擴展不了的。”

“地區部重裝旅的建設，是重視各種平臺的建設，共享中心的建設，經驗的總結，人員的培訓。同時，根據代表處組織配置中缺少的能力，在地區部補上。不管是解決方案、服務、投標、……，各種業務要集中一批尖子，隨時像蜂群一樣，一窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環、橫向循環，以促使各方面作戰能力的提升”。

2012年，他們的團隊經歷奮勇拼搏，雖然取得了重大突破，但結果并不如人意。于是，這些團隊的負責人在這里踐行當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。

任正非在為他們頒發“從零起飛獎”后發表講話，他說：“我很興奮給他們頒發了從零起飛獎，因為他們5個人都是在作出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走?”

任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科學是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰略戰術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創新，但沒有做實就什么也沒有。點滴奮斗與持之以恒的努力，踏踏實實地在本職崗位上不斷地進取，太陽已經在地平線下升起。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻精神、有熱情的默默無聞的優秀員工，不要讓雷鋒們等得太久。”

華為公司知識管理負責人譚新德提出：“華為公司最大的浪費就是經驗和人才的浪費。如果能讓公司辛苦培養起來的干部流動起來，把好的經驗傳遞下去，公司無論管理還是經營上都會有一個很大的提升。”

任正非說：“我們要推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。”

《華為人報》工乙提出：華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。它要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少(比如3層以內)，決策方式扁平、運營高效。

當然，戰爭的主角——優秀的“班長”和專家的選用育留及自身的主動成長，也非常關鍵，“班長”們同樣要是精英中的精英。

華為的文化是一個賽馬文化，在地區部專業業務骨干的選拔上，給“小馬”一些機會。在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。任正非曾強調，在地區部專業業務骨干、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產生。

任正非說：“每個人要想進步，就要善于不斷歸納總結。如果沒有平時的歸納總結，結成這種思維的網，那就無法解決隨時出現的問題。不歸納，就不能前進，不前進就不能上臺階。人是一小步一小步前進的，過幾年當你回首總結時，你就會發現你前進了一大步。在善于歸納總結時，也要重視向別人學習，取長補短。別人對你提意見，批評你的缺點那是在幫助你，你拒絕別人的批評，就等于是放棄別人的幫助，那豈不是太吃虧?”

很多企業發展到一定程度，就出現各種各樣的問題，是因為它們在按固定的理論指行事，一旦出現新的問題，而舊有理論又無法解決，企業就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。而華為沒有條條框框的束縛，作戰更靈活。在此，引用任正非的一句話做結語，“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化”。