【模式案例基本信息】

【模式案例基本概況】

拜師國際品牌

1999年前后，隨著短缺經濟時代的結束，再加上國際品牌大量進人，中國服裝巿場發生了根本性的變化。杉杉、雅戈爾、羅蒙等國產服裝品牌相繼被請出大城市的高檔商場。這些民族名牌還未沖出國門，就已經在本土市場上被國際品牌殺了個落花流水。

短缺經濟時代末期猝不及防的失利，讓杉杉集團明白，未來服裝業的爭奪，必將是國際性大品牌之間的爭奪，作為中國服裝品牌多年的領頭羊. 杉杉如何才能拿到未來的決斗場的入場券。

2001年9月，杉杉集團的"多品牌、國際化"戰略正式啟動。當月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團控股，聯合意大利法拉奧集團、日本伊藤忠商事會社共同成立的合資公司，在中國市場上運作意大利品牌瑪珂. 埃薩尼。

對于這種合作方式，杉杉集團一再強調："我們是聯合經營，不是代理品牌。"在杉杉集團看來，法國、意大利的企業擁有品牌優勢和設計能力，而杉杉熟悉國內市場，又具有低成本高品質的生產優勢。"我們的合作是這四種核心競爭力的聯合，是平等的合作。"杉杉集團掌門人鄭永剛強調"杉杉在與這些國際品牌合作的合資公司里，始終占有控股地位。"與國際品牌的平等合作，杉杉擁有其他國內企業無法比擬的優勢：與國際接軌的理念認同，杉杉良好的質量信譽，高品質、低成本的制造優勢和3 000家店面織就的網絡渠道優勢。當眾多國際品牌想要進入中國市場時，杉杉的這種優勢，就轉變成了雙方合作的基礎。

儲備自主品牌

在杉杉的品牌布局中，與國際品牌的合作，只是杉杉推動自主品牌成長的催化劑，自主品牌才是杉杉最看重的利益增長點。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有兩種類型：一種是杉杉品牌授權的公司，一種是杉杉集團投資的公司。目前，杉杉已經擁有13個自主品牌。憑借自身的資本優勢和資源平臺，杉杉成為自主服裝品牌的孵化器。

對有發展潛力的品牌，杉杉往往會投入資金控股，但一般只對其財務進行獨立的審計和監察，并不參與其經營管理和人事任免。這樣做是為了給原品牌運作者以最大的空間。但是，杉杉對這些品牌也有"一年虧、兩年平、三年贏利"的要求，如果不能扭虧為盈，杉杉將不再追加投資。因此，杉杉的自主品牌公司雖然有很大的自由度，但壓力也無處不在。

同時，杉杉也為這些自主品牌提供了進入高檔商場的平臺，以及學習和提高設計、運作能力的機會。杉杉集團每年會組織原創品牌的負責人去日本、韓國、法國等地參觀杉杉的合作企業。

終極夢想

一個個國際品牌的成功和原創品牌的崛起，更凸顯重振杉杉這個核心品牌的緊迫。鄭永剛對此同樣早有"預謀"。

在2006年3月28日于北京舉行的中國國際服裝服飾博覽會上，杉杉集團推出一個運動休閑品牌"杉杉modern"。這個品牌以國際品牌的運作方式來經營，打造休閑、體育、街頭體育的風格，目標是進入大中城市的中心商場。

一向以正裝為主的杉杉核心品牌，此次之所以強勢推出休閑品牌"杉杉modern", 正是為了給杉杉這個在人們心目中代表著西裝的舊品牌注入新的活力。、同時，杉杉這些年引進了多個休閑運動類的國際品牌，已經在這方面積累了相當的經驗。

國際品牌需要文化和歷史的積淀，沒有二三十年的時間樹立不起一個國際品牌。"杉杉品牌已經1 6歲了，又經歷了這樣的鳳凰涅槃，它比其他年輕的品牌更有成功的希望。"鄭永剛說。

【模式案例精要點評】

服裝體現著文化和歷史的沉淀，不可能通過壓縮獲得。因此，中國很難在短時間內誕生國際頂級品牌。杉杉于是開始實施"多品牌、國際化"戰略。通過控股（而不是代理，超越了許多其他中國企業的常規做法）9個國際服裝品牌在中國的合資公司，將國外頂級品牌的品牌優勢和先進管理、設計理念，與中國企業的低成本、高品質和龐大銷售渠道強強聯合，實現"借船出海"，構建一個擁有自己國際頂級品牌的品牌金字塔。

杉杉的經營模式并非首創，只是移植了國際服裝企業成熟的模式而已。從工業制造到品牌運營，杉杉正是循著國際服裝業的發展軌跡不斷趕超。與國際品牌的合作首先是一個學習的過程，重在通過國際合作帶動自主品牌，把杉杉打造成一個真正的國際品牌。對于更多的中國企業來講，應該從杉杉身上學到：長期對自身發展保持的危機意識；把自身的優勢轉換成為資源換取更多的資源、更好的機會；從模仿的初級階段向自主創新的高級階段轉換。