文章有兩篇，第一篇為專業人士，易居中國執行總裁的文章，第二篇為網友的分享。
萬科：巨無霸后再起航
萬科,當今房地產行業當之無愧的老大。盡管2014年會有挑戰，比如綠地提出了2400億的銷售目標。但是，當萬科仍然報出了2000億目標的時候，我們都應該感受到萬科此時的從容。
萬科是第一家達到1000億的公司，今年也會如愿達到2000億，也許3年后還會3000億，萬科已經在十多年里，一直領先。萬科今天已經成功從一家專業化的房企轉變成了系統化的房企，并正在成為金融房企。在別人還在考慮縱向整合的情況下，萬科早已完成了這些工作。這么多年來，萬科一直是中國房企學習的榜樣，反過來我們來看一下萬科學習的榜樣：新鴻基、帕爾迪、甚至是騰訊。一個例子就可以說明問題，萬科00年就提出了產品標準化的思路，05年已經基本完成；而直到今天很多大型房企才剛剛開始做標準化。
今天，我認為萬科和其他企業已經不是在同一標準上的競爭了，雖然在規模上并沒有太大的差異，但我指的是企業內在的那些東西。
萬科每年定指標最輕松，各公司報完，總部加好再做一下減法，把總部認為不靠譜的數字減掉，第二年的銷售目標就出來了。當13年末最后幾個月，各家房企都在沖業績走流量的時候，萬科早已控住腳步，調整速度，放慢節奏，藏下了百億的銷售額。
當各家知名房企進入海外市場，摩拳擦掌大興土木進行開發，并把海外銷售作為集團重要增長點的時候，萬科進入美國卻是和當地最知名的開發商合作開發，以對方為主來運作，萬科團隊做好學生，把先進理念和運作模式學好并導入國內。
從原先的堅持只做住宅，到之后的城市配套服務商理念的提出，萬科把住宅、商業之間的關系已經完全梳理清楚，當其他房企在為散賣非住宅產品而煩惱的時候，萬科已經在北京金隅廣場剛開幕之時成功完成了整體轉讓。
當其他房企還在思考如何繼續做大的時候，萬科已經在向金融地產公司轉型了。我們現在看到的萬科，實際上已經在實踐美國的房產開發模式——金融地產。而過去若干年，萬科在這些方面的嘗試是最積極也是最多的。
我認為萬科是中國房地產行業乃至放在世界范圍都是最優秀的標桿。但最近也看到，萬科積極向各類企業學習取經，連續拜訪參觀了很多互聯網企業，比如小米、騰訊，還參觀了海爾。特別是萬科周刊中在報道參觀學習完海爾后的文章標題竟然是《平均就是死亡》，這是對萬科當前運作模式反思的一個信號。而且這也表現出萬科對未來發展之路的一絲迷茫，也許萬科對未來模式的選擇可能是萬科今天唯一的也是最大的問題。
萬科有這種選擇的煩惱很正常。對房地產市場規模的判斷好像已經基本達成共識——行業規模已基本觸頂。我之前曾經預測過，面積13億平方米左右和金額10萬億可能是中國一手房市場的天花板。現在面積已經達到了，金額可能也會在不遠的將來達到。那么，在這個情況下，還要繼續擴大企業的規模難度就要比之前市場高速增長時要難的多。企業只能選擇買地、開發、銷售，再買地、再開發、再銷售這樣一個循環，而且每一次還是是增加投入，對于規模房企來講，規模還是太重要了。萬科14年會做到2000億的，但這不是終點，接下去還不得不做3000億，甚至更高，否則就不能滿足企業增長的需要，更不能滿足投資人的需要。而這個不斷循環的過程中實際上充滿風險，特別規模越來越大后，沒法收手，還不斷再投入，特別是市場達到頂峰之后，一旦再碰到市場的波動，這種循環運作模式就會企業產生巨大的影響。
由于對這種模式的迷茫，特別是對未來3000億后哪里去的迷茫，萬科希望通過跨界的交流溝通來尋找解決之道，這很有意義，也值得不斷去做，特別是借鑒互聯網思維，這對萬科來說是完全正確的。但說實話今天很難找到能夠替代的主營業務，即便是萬科提出的未來社區增值服務，我認為也很難。我也算了一筆賬，2013年萬科社區擁有50萬戶家庭，未來每年還會有20萬戶家庭的增量。我們假設這50萬戶家庭，每戶每年通過萬科平臺消費1萬元，一年消費就是50億元，按10%毛利率計算就有5億元的收入，而這小小的幾億元收入這個收入對于萬科2000億、3000億級的銷售收入來說不過是冰山一角，杯水車薪。此外，還有人認為萬科的每套房將成為最有價值的入口，萬科千萬不能聽這個忽悠。因為，首先，這是有限入口，不是無限入口，只有占中國人口數的很小一塊是萬科社區居民；其次，強制性的入口在互聯網經濟中是不符合潮流的。在互聯網思維中最重要的就是可以自我選擇。所以如果萬科不能壟斷相當數量房子入口并能在同等條件下給予更好服務的情況下，入口其實根本不存在，說難聽點今天在萬科小區中搞個免費WIFI都還沒有搞定呢。互聯網人士一談到真正的實體經濟——房地產時還是有點不接地氣。
其實我給萬科的建議很簡單，堅定地走房地產之路，堅定地向金融方向轉型，繼續賺房地產的錢，未來5-10萬科會更好。萬科是中國房地產的旗幟，房地產不能沒有萬科，這是萬科最大的責任。
綠地：風生水起新一年，叫板萬科做一哥
2014年1月的明星企業一定是綠地。一方面，在2014年1月1日發布的13年銷售排行榜上，綠地位列面積榜第一，金額榜第二；另一方面，綠地掌門人張玉良年初宣布今年銷售目標為2400億，爭取超過萬科成為新的行業老大。另外既去年綠地收購盛高置地完成香港資本市場布局，今年還計劃借殼金豐投資，完成國內A股的上市，讓企業再上一個臺階。
綠地的特色和優勢很明顯：
一，綠地用城市第一高樓為地方政府打造城市名片，以此以低價大量圈地，目前在全國幾十余座城市建設當地的第一高樓，并擁有開發企業羨慕的巨大土地儲備。
二、綠地開發銷售模式做到極致。除了酒店，辦公、商業、住宅最后都必須去化完畢。這么多年運作下來，綠地已經駕輕就熟。
三、綠地是國企改革的先行者。除了很早就實施的股權激勵機制，在今年年初，綠地引入戰略投資人，把國有股比例降至50%以下，并計劃今年在A股上市，完全符合以混合制為主導的國企改革方向。
四、綠地的管理架構適合高速擴張。權力完全下放，總部只管資源和資金，具體運作全部由事業部和地方公司來負責。
五、綠地對外合作積極主動。在七家千億房企中，綠地是最具有開放合作心態的企業之一。
六、綠地全國布局比較合理，在一些城市具有壟斷優勢。綠地抓住了房地產發展的最好時機，從2008年到2012年基本完成了全國布局，目前一二線布局已經完畢，三四線城市也有一定的進入。其中在一部分城市具有很大的優勢，比如在大本營上海，綠地去年全年商品房銷售額為243億元，遙遙領先其他企業。
綠地也存在一些問題：
首先，由于綠地不是上市企業，目前很多指標還是不太透明，我們只能通過監測的項目情況和公開資料等數據來分析這家企業。作為一家千億房企，資本化是必須的選擇，通過這種機制才能得到更好地發展。當然這個最大的問題今年就可以解決。
其次，綠地的商業地產項目以開發銷售模式運作，這種模式并不是商業地產未來主流發展的方向，有一定的先天缺陷。由于綠地的目前很多商業項目位置還比較好，散賣之后還沒看到比較大的問題，但是未來情況就很難保證了。
最后，由于綠地今年沖第一的口號喊的太響了，無形中也對綠地增加莫名的壓力。一方面如果今年最終無法達到目標，那么對綠地的士氣影響較大；另一方面，如果最終達到目標，也可能會象萬科某高管說的會付出比較大的代價。希望這樣的代價不會讓綠地傷筋動骨。
另外今年綠地還要入駐上海足球，盡管綠地原本就是一家典型的多元化運作的企業，涉足金融、能源等產業。但是，畢竟足球還不是什么賺錢的買賣，更何況上海隊這么多年一直是一個超級賠錢貨，希望綠地涉足不會給企業帶來拖累和影響。
中海：盈利之王還能保持嗎
在千億企業中，中海盈利能力最強，城市布局最優，運營效率最高。中海是建筑出身，但品質已經不是今天中海的殺手锏，反而成本控制和高溢價卻成為了中海的標簽。從這個角度來講，中海抓住了這一輪房地產發展的本質，對企業來講，快速發展過程中產品品質并不是最核心的，只要保持平均水平就可以了。
相比其他千億公司，中海拿地不多，價格較高。2013年，中海銷售額1080億元，拿地耗資約381億元，拿地銷售比為0.35，在千億企業中屬于較低水平，僅次于碧桂園。而13年拿地平均樓板價每平米4318元，排在第二位。中海過去也一直拿相對更貴更大的地塊，甚至有一些地王，比如當年以樓板價每平米22409元拿下來的長風地塊——中海紫御豪庭，12年13年都成為了上海銷售額排行榜的前三，最終成為了中海的吸金器。
中海的運營效率非常高。中海目前進入城市數量是32個，在售項目數量72個，在7家千億企業中都比較靠后，分別排在第六和第七；相反，單城市產能36.6億，單項目產能16.3億處于較高的位置，分列第三和第二位。此外，中海在較多重點城市的市場占有率能排在前三位。中海很多年前就把城市深耕作為企業的發展戰略，今天這個效應逐漸顯現。
中海的成本控制在千億企業中是最好的，2013年中報顯示其三費費率僅為4.2%，比其他4家上市的千億企業平均水平6.9%低2.7個百分點，省下來的成本就是利潤。此外，中海的銷售費用率也是最低的，只有1.4%，雖然營銷能力還是很不錯，但我個人還是不建議這些方面省到極致，否則一旦碰到市場波動，那中海就只能打一張降價牌了。
中海目前這些優勢反過來也成為了中海的壓力：
首先，中海的利潤率處于行業較高的水平，但隨著土地價格的不斷提升，未來可能將有較大的向下空間。對企業來說，在建筑工程和其他方面的成本把控效果已經有限了，土地成本才是對企業未來利潤影響最大的方面。
其次，去年中海和中建合并后，面臨著領導變更、架構調整和地方人員變動等諸多調整，這對人員穩定性很不利，而中海本來就素有房企“黃埔軍校”的美稱，大家都愿意挖中海的人，因為中海人最好用。萬科當年“海盜計劃”，從中海挖走了多位干將；去年，龍湖又把中海內蒙、蘇州、總部等多位干將成功“策反”。雖然中海的城市總經理身份體面、激勵也屬中上，但是相比更靈活的民企，激勵還是略顯不足。
再次，中海同樣面臨未來發展空間的問題。從一家建筑企業出身，到房地產央企龍頭，最近幾年發展速度明顯放緩，未來壓力逐步增加。加上利潤下降，作為市值最高的房企，寄予太多投資人的期望。一旦相關指標走軟，會對投資人有巨大影響。
最后，在7家千億企業中，中海是一家相對封閉的企業，對外合作還是較少。對中海來說，垂直條線的工作做得再多，都顯得不重要了，而更加開放的心態可能是中海需要的，首先應該從營銷開始改變。
保利地產：平平淡淡就是真
保利是七家千億房企中相對最低調的一家。雖然是央企的背景，但既沒有像中海這樣是建筑出身，也沒有其他房地產方面的特殊資源，能夠發展到今天這種程度，實屬不易。
從指標上來看，保利在部分指標上還優于萬科。在整體運作能力、專業程度上來說，保利在房企中處于領先。之前保利的成功主要來自于資源整合、資金投入。企業上一輪大規模擴張從06年上市開始，企業抓住了中國房地產發展的最好時機，銷售額從2006年的83.65億元提升至2013年的1253億元。
保利的重點城市覆蓋主要位于北上廣三個一線城市群，以及成渝和武漢這兩個重點二線城市群。其中，今年北上廣三個城市群銷售額各300億元，其他成渝和武漢銷售額各200億元。相對其他企業，保利進入的城市數量相對更少，其他企業還會面臨進入三四線之后還要返回一二線的問題，而保利在這方面戰略眼光比較獨特，在北上廣三個核心城市群的深耕做的更好，企業在上海，廣州的銷售額多年排名一直保持前三左右。
從人員情況來看，保利的人員穩定性最高，特別是地方大員，上海地區董事長陳冬桔一干就是10年，廣東的余英也干了8年之久。對于這些需要深耕的城市來說，當地領導的穩定性比其他因素更重要。因為，房地產需要的各方面資源，包括團隊，政府，銀行等，都是和當地的老總密切相關。
另外，保利企業的自身基礎較為扎實。特別是在2012年換了董事長之后，保利仍然能夠保持原有的增長速度和行業地位，這點對于央企來說尤為難能可貴。究其原因，一方面，是因為企業自身的基礎較好，系統性較強，各方面比較規范，因此運作上沒有受到太多的影響；另一方面，也和權力下放和地區領導穩定有關，具體運作沒有受到總部領導變換的影響。
在達到今天這樣的程度后，保利也存在一些問題和瓶頸。
從激勵制度而言，相對民企，保利的激勵較為一般，這能否支持企業持續的發展？房地產央企及國有企業由于體制方面的制約，高管薪酬待遇方面缺乏足夠的競爭力。保利雖然也有股權激勵機制，但是與之類似的萬科的股權激勵計劃最后證明不過是個笑話。保利如何提供更為有效的激勵制度，值得考慮。
保利在一線和非重點二線城市之外的城市，運作能力差距很大，保利內部也是強者恒強。另外，保利進入了幾個我們認為市場壓力比較大的地方：營口，丹東、長春、嘉興、連云港、德陽，貴陽這些城市。這些城市供求關系失衡，而且房價較低，普遍單價在6000元以下，很難賺錢。
另外萬科需要思索的發展問題，保利同樣存在。相對民營企業來說，保利轉型難度更大，當保利不斷突破達到了新高后，對宋總來說，如何再創輝煌，實際上是保利的最大問題。另外一線公司老總功成名就后，能否再一如既往的拼下去，也是宋總不能忽視的問題。
看不懂的恒大地產
恒大是千億企業中發展最快的企業，在07年之前還默默無聞，上市后才受到大家關注。2011年開始連續三年在銷售面積上排名第一，一夜之間從原來只進入廣州一個城市，到2008年的20多個城市，再到2013年的140個城市，已經成為進入城市最多的千億企業。
恒大地產確實擁有許多別的房企所完全不具備的優勢：
一，快速發展優勢。恒大快速從2006年僅十幾億銷售額的企業發展到2013年的千億規模，這種7年50倍的擴張速度，讓恒大完全走了一條其他房企都沒有走過的路。很多企業在發展不同階段都會碰到各種問題，一般來說解決這些問題后再繼續發展，但恒大不是這樣，這些問題也許恒大也碰到了，但還不需要去刻意解決，這些問題已經在快速成長的過程中自然都消失了。
二，執行力優勢。恒大的執行力是所有房企中最值得推崇的。許家印主席晚上12點發布的要求，第二天早上9點就已經落實到全國各個公司，然后就有相應落實成果反饋。據傳，恒大擴張初期，由于進入城市太快，派不出太多的職業經理人，所以委派了財務部多位管理人員去地方做總經理，雖然他們不懂業務，但執行力超強，結果還是把各種壓力全部頂下來了，順利地完成了初期拓展，這種執行力文化讓恒大區別于其他任何一家房企。
三，標準化優勢。恒大是最早做產品標準化的企業。恒大旗下的材料公司、設計院有大量的人員，產品、建材等都是標準化的，集采率在80%以上，產品線分恒大華府、恒大名都、恒大城、恒大綠洲、恒大金碧天下等5類產品，因此，能達到這么高的集采率，確保運行成本。恒大4000元的精裝修，品質優于周邊項目，最終能賺錢，對于其他房企來說，幾乎是不可想象的。另外恒大的營銷也基本標準，開盤必特價，特價必升值這句廣告語紅遍大江南北，打開不同樓盤的售樓廣告，換一下項目名稱即可，如果你去過3個以上案場你就會發現售樓處示范區都是一樣的。這種營銷模式應該具有腦白金的真諦了。
四，高周轉優勢。在高周轉方面，恒大也是鼻祖，很多項目基本能做到三證或四證“合一”，在很多三四線城市，項目在拿到土地證后，其他證照也都基本同時拿到，這樣再加上有誘惑力的價格，鋪天蓋地的廣告，迅速完成了去化，確保了項目的高周轉，最終成為了發展速度最快的房企，并在2013年底達到了千億目標。
當然，今天的恒大有兩個地方還是讓人看不懂，或者說讓人心存疑慮：
一是擴展模式。企業原來以二三線城市為主，相對來說單價較低，所以，利潤率相對較低，單項目產能5.64，單城市產能13.36，在50強中處于偏低水平。恒大原先的模式很簡單，在二三線城市拿地后，第一期按照平價或者低于市場價進行運作。第二、三期隨著市場發展，土地升值，價格的提升，再做更高的利潤率。后來發現，三線城市普遍第一次開盤異常火爆，二次開盤反響平平，三次開盤門可羅雀，導致后續戰略無法持續實施，價格上不去，房子賣不快，只能通過更多項目的開盤，來保持規模持續的增長。好在從去年開始，恒大也開始調整了策略，把重點放回一二線城市，特別是北京、上海。這個時候轉型，稍微晚了點，代價也可能要大一點，但恒大說不定還會創造奇跡。
二是多元化發展。恒大地產在迅速做大后開始多元化發展，參與體育，文化，礦泉水，金融多元化運作，但除了對品牌推廣有聯動之外，對主營業務等其他方面的聯動效應不強。恒大地產到底還是不是恒大地產呢？不過一搞足球就變成亞洲第一，一賣礦泉水短短幾個月冰泉就達到幾十個億，這不能不說是奇跡，恒大的魔力難道那么可怕！
對于未來發展，恒大地產將全力進入一二線城市，是好是壞大家拭目以待。至少不再放大管理半徑對恒大來說都是有好處的。今天對恒大來說，核心需要解決的是資金問題，企業在三四線城市土地款支付，消耗資金并不大，但一二線城市拿地消耗資金多，這將考驗企業新的運行模式。另外，盡管恒大在三四線的產品標準化沒有問題，但一二線城市產品線有差異性，是對恒大的一種挑戰。但考慮到恒大超高的執行力，我還是樂觀的認為恒大可以度過轉型期，希望他能更上一個臺階。
碧桂園：馬年黑馬何處去
碧桂園作為13年的最大黑馬當之無愧，從2012年476億，到2013年的1060億，全年增長123%。特別是9月份之后，一個個明星項目的開盤亮瞎了大家的眼睛：海陽十里金灘開盤單日銷售28億，蘭州新城項目開盤當日勁銷50億，馬來西亞的金海灣銷售額91億，后四個月的銷售額占全年的比重高達51%，如果按后四個月的銷售速度來推算全年的話碧桂園將成為13年冠軍！
很多人都看不懂碧桂園，覺得地也不怎么地，房子也不見得好，模式也不先進，怎么能突然脫穎而出，取得如此巨大的成功，我分析有以下幾個方面的原因：
第一，總裁莫斌。2011年7月，莫斌任職碧桂園總裁，中建背景的莫總，迅速提升了碧桂園的建筑工程方面的能力。打仗打的就是后勤，而莫總確保了碧桂園的后勤。要知道，2013年碧桂園創造這么大的銷售量，他們的開工量和在建量也都創造了歷史記錄。而莫總讓碧桂園工程順利、工期正常、供貨及時，質量保證，真正徹底改變了碧桂園原先在大家心目中工程問題。
第二，明星項目。碧桂園銷售額TOP10項目占集團銷售額比重超過了50%。碧桂園把集團資源整合在了明星項目上，把優勢兵力集中在了明星項目上，既保證了銷售業績，又樹立了行業口碑，完全詮釋了二八法則。
第三，復合定位。碧桂園很多項目都在三四線城市，比如惠州碧桂園十里銀灘、海陽碧桂園十里金灘等。這些項目碧桂園采取了復合式的定位方法，既可以作為周邊客戶的第一居所，又可以作為旁邊二線城市（車程1小時內）客戶的第二居所（休閑度假），再加上巨大的價格優勢，極具投資價值，最終把這些別人企業認為難點項目打造成了明星樓盤。
第四，營銷能力。碧桂園大盤營銷能力不僅遙遙領先諸多房企，甚至比專業代理公司做的更好。溢出式推廣。壓迫式銷售，大開大合操作，在客戶教育、客戶召集、客戶引導、客戶壓迫，銷售釋放各個環節都運作到位，不斷刷新了一個又一個銷售記錄。有趣的是，一些業內人士，原本就是開盤時踩下盤，結果也在這樣的氛圍下莫名其妙的買了房，碧桂園的營銷能力可見一斑。
由于13年取得的巨大成功，使得大家都對于碧桂園今年的銷售額有了很高的期望。集團雖然只對外報出了1300億的目標，但據說內部目標將超過1500億，臨近春節時更傳出2000億。嘿嘿，業績可千萬別成為壓力哦，畢竟碧桂園13年股市的表現還是可圈可點，全年上漲15%，14年如果一著不慎就很難說了。我個人認為碧桂園今年的壓力會大很多：
首先，三四線城市的客戶需求。碧桂園的明星項目大多數在三四線城市，由于受到城市地位、經濟、人口的條件限制，本地客戶需求實際很有限，我對這些城市的短中長期都不看好，這是最根本的模式問題，13年靠明星項目的復合式定位和超常規營銷手段來解決，但這并不能改變這些城市的基本面。
其次，非明星項目的去化。碧桂園不是只有10來個明星項目，13年在售項目數量超過100個，大多數項目也只是正常銷售，一部分項目還去化困難，而這些項目消耗了碧桂園大量的資源和團隊，這些項目不起來，碧桂園就不會真正改變。
再次，海外地產的未來前景。雖然碧桂園去年在海外的項目取得了成功，但是我不認為他真正找到了海外地產的解決之道，目前的模式是強制性地要求全國各個案場將大量的客戶輸送上島，但這還是解決不了認籌轉化率和簽約率較低的問題。靠海量的人來填，總會有資源消耗殆盡的一天。
寫到這里，我更希望碧桂園14年能否重新考慮一下銷售目標，保持千億實際上是一個更佳選擇，借助這個千億平臺繼續練好內功，調整結構，厘清方向，未來再戰。很多時候，讓飛奔的腳步慢一點沒什么壞處。
首富萬達
在2013年發布的福布斯中國富豪榜和胡潤百富榜上，王健林首次躍升成為中國首富。作為一家非上市企業的老板能被評為中國首富，這實際上也是對他和萬達的一種認可。而在2012年，王健林和馬云打賭1億分別擁護電商和商場是10年后主流的商業模式，然而在2013年終萬達年會的發言中，王健林專門講到了電商，他并不沒有因為這場賭局而輕視電商拋棄電商，相反是積極參與電商，全面擁抱電商。僅從這點看出，王健林帶領下的萬達又是家可怕的企業。
首富萬達是7家千億公司中模式最獨特的一家，再加之非上市，所以外界就有很多揣測和很多質疑，但我認為萬達首先是一家值得大家尊重的房企，理由如下：
第一，萬達是千億企業中唯一做重資產的。雖然萬達也是通過高周轉來做重資產，但這已經很不容易了，一頭保證每年千億以上的銷售，一頭資產規模也有上千億，這在中國是絕無僅有的。
第二，萬達是中國商業地產真正的領導者。從萬達廣場第一代到現在的第五代，實際上也代表了中國商業地產的發展史。萬達一方面在商業地產模式上做了標桿，另一方面對各個城市區域經濟和商業消費方面也做了巨大的貢獻。
第三，萬達進行多元化并初步取得成功。萬達在商業運營，酒店管理，文化產業都有很好的實踐。不用說萬達屬下的百貨、院線、歌廳這些已經被大家所認可的成功，萬達的酒店集團也可能是國內高星級酒店集團運營最好的，而海外收購AMC短短一年就扭虧為盈（不管是不是萬達團隊干的），這些創舉以及創新能力都值得傳統房地產開發企業學習和借鑒。
第四，萬達的執行力文化同樣在房企中數一數二。我們之前提到恒大的執行力是非常強的，但是萬達的執行力也一樣驚人。比如，萬達在年末考核時，如果年初定了完銷的目標，年末哪怕就缺一套房，獎金都會被扣光，不會說打個八折或七折，只有完成或沒完成。另外，每周集團例會，所有板塊和城市老總都要飛回總部參加，雷打不動。王健林這種軍人般的管理方式一直是非常有效的，也是萬達企業文化的真實寫照。
不過，在這里我還是要談談目前萬達產品線中存在的問題，而且核心問題還是中國房地產的市場問題：
首先是銷售型商業。萬達廣場的金街正如其名一樣是萬達吸金利器，但銷售好不等于運作好，金街的運營情況要比萬達廣場差很多，雖然從某種程度上已售金街的運營實際上和萬達已經沒有關系了，但這種銷售模式卻是產生問題的最大根源。目前在我國，商鋪的租售比完全背離，往往商鋪給出了脫離市場行情的銷售價格，等小業主買了之后再去運營就會發現，租賃市場價格和銷售價格之間的回報率不成正比，按市場價租出去則連利息也還不上，不租則惡性循環使得金街越來越冷清，這其實是今天中國商業地產的悖論。
其次是寫字樓。最近幾年，萬達寫字樓已經開始難賣了。造成這個問題的原因其實是各地方政府規劃原因，大量新區項目都會規劃超配比的寫字樓。而萬達的寫字樓全部以銷售為主，如果供求失衡則一定存在銷售壓力。原先萬達的寫字樓是最好賣的，因為萬達進入的早，占據的位置好，競爭對手少，但隨著時間推移在新進入的城市和原來城市做第二第三個項目的時候，這些問題都已顯現。
再次是旅游地產。萬達最初對旅游地產的嘗試是不成功。西雙版納和長白山的項目都是典型的案例。特別是長白山項目，通過大投入改變了整個長白山的旅游資源格局，大手筆建立了酒店群和商業廣場，讓萬達成為到長白山商務旅游的高端客戶的必選之所，從旅游角度上講萬達成功了。但是從房地產的角度來講，萬達的投入產出比是完全不匹配的，和之前所有項目相比，這個項目的產出效率最低，基本套牢。不過萬達旅游地產的轉型還是比較快的，之后，萬達把旅游地產變成二線城市的萬達城模式，實際上是用旅游概念（主要是主題公園）和商業配套將近郊生地做熟，最終銷售價值在大量的住宅上得以體現，萬達城可能成為萬達未來新的增長點。
當然，由于萬達沒有整體上市，背后可能還會隱藏一些問題，特別是大家非常關注的資金問題。做重資產負債高是肯定的，是不是中國房企負債最高的，我就無法胡亂的猜測了，但我認為萬達的資金問題應該還在可控范圍內，至少從今天的銷售回款來看，萬達還是很不錯；從融資渠道來看，也不弱于任何一家房企；從成本控制能力來說，應該還強于各家企業，因為萬達的談判能力強，土地成本低，付款方式靈活。
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萬達/綠城/萬科/龍湖/華僑城/保利/中海這7家地產公司分析
【萬達，商業地產的龍頭老大，而且優勢非常明顯】
萬達的戰略很清晰：統一、可復制的產品（萬達廣場），高效的執行力，自持商業在前期保證準時且百分之百（滿鋪）開業經營，給銷售物業（住宅和外圍商業街）一個好的銷售條件，住宅可以同時追求速度和利潤，同時留下一座不動產。最后這句最重要，王健林對自己定位不是開發商，是不動產經營商。
萬達廣場經歷過3-4次調整，11、12年大爆發階段兩年開了幾十個場子，已經是非常成熟的產品。同時也有了一大批穩定跟隨的商家。
萬達的軍事化風格明顯，企業運營效率非常高，從拿地到商場開業的周期卡的很死，團隊執行力強，一旦運營計劃被拖延當地總經理直接下課。
萬達為了商場的百分百開業，可以說無所不用其極，從很早就開始自己打造或者扶持一些主力業態，比如萬千百貨（現已更名萬達百貨）、萬達影院、大玩家、大歌星等等，減輕了招商壓力；對第一批入駐商家的優惠力度很高；為了不空鋪，也允許一些不夠檔次或標準的小商家進駐；為了趕開業進度可以幫商家裝修店鋪甚至鋪貨，這些在業內都是很有名的。
萬達的這些特點為他在政府關系和拿地階段提供了至關重要的優勢，政府都愿意把比較優質或有潛質的土地低價提供給萬達，一是因為萬達已經證明自己有能力炒熱一個區域，政府可以在周邊土地增值中獲益，二是萬達的執行力和快速開業，能夠讓政府在其一屆任期內既賣地又出政績。
萬達的住宅乏善可陳，在業內也沒什么影響。高端系的萬達公館簡直是為土豪量身定制的浮夸貨。
萬達的管理體系是典型的中央集權制，集團的話語權非常大，地區公司和項目團隊偏執行。在重要節點（如開業前）遇到困難的時候，會調動多方資源支援到一處，也有可能集團的團隊直接到項目上替換整個項目團隊來操盤。萬達的商業人才這兩年是流失最嚴重的，隨著國內商業地產的興起，老萬達人被挖的非常厲害。王健林則在嘗試一個很大膽的路數，把很多相關行業的高管跨行業招進來，比如管超市的找來統籌運營等等。
萬達最可怕的是王健林本人對行業和企業未來發展的理解高度，甩開同行兩條街，這一點上，任何人都沒有評價的資格。
【綠城，工匠氣很濃的產品主義者，高端開發商老大，無視商業環境也因此受到很大打擊】
宋衛平在業內絕對是傳奇人物TOP3（業內，不是公眾，公眾誰能比得過潘馮任），有興趣的可以搜搜他的創業史。總體來說他很理想主義，對產品（包括物業服務）有自己很高的標準和追求，對財務、市場相對不夠敏感，這也形成了綠城的風格。
綠城的產品在市場上是有口皆碑的，規劃設計水平很高，精工細活經的起考驗，大量的使用石材，非常重視物業服務的檔次，可以說是高大上的標準定義，市場調查必看項目。對產品的癡迷還造就了綠城研究院這樣國內罕見的企業內機構，一個與公司開發業務相對獨立的產品研發機構。優質產品的另一個結果是作為大本營的杭州，整個市場的口味都被吊的非常高，客戶懂得什么是好房子，所以外來開發商的落地難度變得很大，這在很多城市都是沒有的情況。
高品質產品注定了高售價，除去星河灣這種小規模的高端精品，在大型房企里綠城絕對是高端企業的老大，每年排名前二十開發商的成交單價一對比，綠城比其它企業能高出30-50%，只有龍湖能和他接近。但只做高端產品也讓綠城在調控來臨時吃到了苦果。
綠城（其實就是宋衛平本人）賭性很重，作為一個產品主義者，他對政策、大勢尤其是資金的理解與運用實在是相當糟糕的水平，這就導致08-12年這劇烈波動的幾年里綠城兩次差點翻船，資產負債率一度是150%多的水平（記不清了，好像是250%？），借了很多高利息的資金（在我看來就算高利貸了）。當市場向剛需傾斜，抑制高端和多次置業需求時，綠城是第一個也可以說是最大受害者，大量存貨在手里，資金鏈在斷裂的邊緣，命懸一線。
拯救綠城的一部分原因可以說也是宋衛平的個人魅力和江湖交情。眾所周知的是馬云出手相助，九龍倉有些趁火打劫的意思但也幫綠城分擔了很多壓力，和融創的聯手是最有故事性的，宋衛平孫宏斌的故事有興趣的可以多搜搜。甚至很多綠城的忠實業主都愿意為綠城提供過冬的資金（有業主直接打給物業說可以援助4000萬）。緩過氣的綠城還是相當可怕的，看看這幾年的房企排行榜吧。
綠城的管理體系和萬達完全相反，是諸侯分封制，宋衛平下面8個副總裁一人管一堆項目，各自為王，權力很大。好笑的是這些項目甚至有可能在同一個城市，所以你會在市場上看到很奇怪的現象，同一個城市，兩個綠城的項目在營銷上沒有任何聯動的動作，似乎誰也不認識誰。最近兩年宋衛平在用一些方法收權，有一定的效果。
宋衛平在我個人心目中，算得上地產界的半個喬布斯。
【萬科，稱職的行業領導者，節奏感強，產品線清晰，企業治理水平行業一流】
作為行業內的先行者，萬科從先動優勢中獲益良多，業務線可以說全國最長，哪哪兒都能看到萬科的項目。難能可貴的是他不像這個國家很多行業先行者那樣利用市場優勢蒙錢，而是一開始就踏踏實實做好產品和服務，并一直保持到今天。
萬科的產品研發水平也是全國領先的（也有萬科研究院），產品定位中端和剛需（高端項目非常少而且產品力上沒有什么代表性），對市場需求的定位和判斷比較精準，相應的創造出多條有競爭力的產品線，從最早的青青家園、城市花園到金域藍灣、萬科城等等不一而足。“價格是一道篩子，能在項目中集中一批同質化的業主”這句話在萬科身上是特別明顯的（有興趣的看這道題同一地段有無必要買萬科這樣的大品牌的房子？），萬科的產品本身不是什么高端貨，但比一般社區貴的價格造就了一批愛生活有品位的萬科業主，可以作為中國第一批中產階級的代言人。
當然，定位準的同時，萬科的產品往往沒什么亮點。萬科對住宅，尤其是首置、首改類的住宅的理解是走在行業和市場前列的，產品看著樸實但好用耐用，反而在銷售階段沒有什么特別拿得出手的賣點，主要靠出色的前期定位和客群鎖定贏得大勢。所以萬科在營銷上也以規范動作為主，全部使用代理公司銷售，可以說是業內營銷最規范的一家開發商。這也造成一個有意思的現象，當有一個好的品牌在同一區域直接競爭時，萬科往往并不會成為一個優秀的競爭者。
萬科的管理水平在行業內首屈一指。不像上面說的萬達的中央集權、綠城的諸侯分封兩個極端，萬科在集團-區域-地區公司三級管理上的邊界、權責劃分相對比較合理和明確，對地區公司的放權比較大但集團和區域又有一套管控體系。正因為如此，萬科領頭人的風頭也不像很多其他老板那樣勁，包括上述的王、宋兩位。王石其實早在至少6、7年前就沒有對萬科的實際控制權了，被作為精神圖騰和企業的活logo在用，王石的公眾話題和萬科的業務聯系也是最少的，而實際掌門人郁亮的曝光率就更沒法和幾個大boss相提并論了。
整體來說房地產行業的管理水平都不怎么樣，這一點上應該說國內只有萬科、中海、龍湖有真正的大企業范兒。所以你會發現中海龍湖的老大曝光率也是非常非常低的。
作為規模巨大的企業，萬科的節奏感、對政策大勢的把握以及項目開發周期的管理堪稱大師級別，最近動蕩的五年也走的比較穩當，不聲不響的把中國開發商拉近千億的世界。單項目上的開發速度要求沒有萬達、龍湖那么變態的高，相對穩健的多，每年整體規模也以控制為主，很多城市公司到了年底甚至都開始放緩推盤速度，多么讓人羨慕嫉妒恨的玩兒法。
總體來說，中國房地產行業有萬科這樣的領頭羊，國家幸事。
【龍湖，以一種讓人“看不懂”的方式快速沖進全國一線，可能是被模仿最多的開發商】
龍湖從2006年的30億到2010年的300億，業績翻十倍只用了四年。能和這一速度匹敵的可能只有碧桂園和恒大了，但后兩者快速發展的原因相對比較清楚，龍湖卻讓很多同行、專家大呼“看不懂”。龍湖可以說是從剛起步、小規模的時候就確立了清晰的價值觀和長遠規劃，并且一直秉承著這些發展戰略，這一點對任何企業都是非常難能可貴的。
頭腦清醒的龍湖非常有耐心，不急于擴張，在重慶一地開發了各個業態的項目并提供優質的物業服務，打造了完整成熟的產品、管理、人才、文化和營銷體系，這才開始走出重慶——可以說一下山就是高手。同樣穩健的是每進入一個城市都深耕細作，如果全國的大開發商做一個排名，用銷售額比城市數量，相信這個數字龍湖可以排在前三名，很有可能就是第一。
戰略清晰還體現在龍湖的財務管理，從很早就非常重視財務穩健并用財務來指導決策，建立制度。08、09年左右龍湖第一次籌劃上市，但遇到金融危機世道不好，當時和龍湖一起做IPO的河南建業堅持急于上市，結果發行價只有2塊，龍湖堅持沒上，等到10年底上市的時候發行價做到了7塊多。包括現在龍湖的財務操作水平也是業內一流，絕不碰信托，經常做海外融資，財務成本在全國來說都是最低的之一，各項財務指標在香港內房股中都名列前茅。
龍湖的產品力是打入江湖的第一把利劍，園林景觀和物業服務在國內迅速建立起口碑，樣板區像夢中騎著白馬的高富帥一樣亮瞎了所有人的眼睛，龍湖的營銷和產品相得益彰，尤其是在07年前后市場環境好的時候，敢溢價，有氣質，造夢能力一流，買龍湖房子的過程就像艷遇一樣刺激。“別墅專家”的美譽也逐漸建立起來。當然不得不提的是，交房后的建筑質量和實際的物業服務水平，會和展示階段形成一個難免的落差。
上文提到過，在管理體系上龍湖是走在行業前列的。相比萬科，他的組織架構更簡單垂直，沒有“區域”這一層級，是集團-地區公司兩層管理，且對地區公司的放權要更大。龍湖是最早開始做跨行業高管引入的，尤其是從寶潔（我心目中的職業經理人黃埔軍校），并且最為成功的實現了矩陣式管理架構，為龍湖奠定了大企業范兒的氣質。也在業內大膽的大規模使用“學生兵”賣房子，并且是“聳人聽聞”的無傭金銷售，到現在都沒有一家模仿成功過。
龍湖最值得稱道的是簡單直接的企業文化，不設副職不設秘書，討論工作對事不對人，提倡不給領導拎包、吃飯聚餐級別高者買單，公司里所有帶窗戶的位置都留給開敞工位，年收入上千萬的執行董事們辦公室不足十平米而且沒有窗戶，這些在其他公司簡直難以想象。尤其是龍湖有自己的員工論壇，開放包容，什么帖子都能發，從不刪貼，讓新進龍湖的員工十分驚訝和感慨。
上面提到的這些打法，都在被業內廣泛的模仿和學習，龍湖的人才流失這幾年也是非常高的，堪比萬達在商業領域的狀況。龍湖自己則是初期學萬科，中段學綠城，現在主要學習中海和新鴻基——因為晚入江湖，龍湖對市場波動的應對能力還不足，08年行業危機時龍湖的資金鏈也一度岌岌可危，而中海則是經歷過97年金融風暴的老宗師。
上面全文沒有提到的是龍湖的創立者吳亞軍，實際上大量的戰略、企業性格都有著她深深的烙印。她也是我個人所知道的、中國企業家里（不僅是地產行業）最低調的老板，沒有之一。
題目中的招商和華僑城兩家，了解的就不多了，而且我也納悶為什么會和上面幾家放在一起來對比。簡單說兩句。
招商地產背后的集團歷史長背景硬，做地產在我看來有點兒玩兒票的意思，能拿到很好的地，舍得投入，沒有要窮兇極惡掙錢的樣子。
華僑城在國內獨樹一幟，以歡樂谷為代表用主題地產炒熱一個遠郊區，再跟進做住宅銷售，區域打造能力一流，產品中規中矩，營銷相對不夠給力，沒有做出足夠有影響力的聲音來。規模發展的速度比我預計的要慢的多，個中原因就不好猜測了。
【中海，一代宗師】
中海首先很有歷史底蘊，其前身中海建在文革后就作為支援香港建設而成立，在港澳承建或者參與過一批又一批重要的工程，包括機場、迪士尼、填海、駐港部隊、大型酒店等等。80年代就開始在珠三角、港澳做房地產，本身就成長在一個更優質更開放的經濟和商業環境里，又是中國最早的房地產興起之地，可以說是行業起點早，企業起點高。
歷史底蘊里最主要的財富當然是歷史傷痕。上文提過，中海經歷了97年亞洲金融風暴，當年的老總一夜白頭，那時的中海就開始懂得做周期性操作、現金流管理、成本管控，這些內功到今天國內80%的中小開發商還都不知道是什么東西。中海過冬的時候節省到多殘暴的地步呢？A4紙正反面打印使用不說，周邊的空白要裁下來當便簽。這個意識比整個行業提前了整整十年。
周期操作能力通俗的說就是如何在經濟環境波動、政策大勢變化的情況下不僅不受影響，還能殺出重圍。中海，包括新鴻基、和黃等港資開發商通用的做法是，依靠規模和現金流優勢，降低開發速度，有的地在當時看價格很高，但中海把它放到兩年里去開發，等銷售的時候看當年的地價簡直成了白菜價。
為什么別家不能這么像中海這么玩呢？主要是現金流轉不過來，資金規模不支持，擴張速度高于積累速度。而且實際情況是恰恰相反的，絕大多數開發商都在想方設法提高開發速度。這一點做的最好的又要說龍湖了，龍湖在行業內創立的項目啟動會制度也是被廣泛模仿的，提出了從支付第一筆土地金到開盤銷售的周期管理方法，觀念和技術上都走在了前面，現在基本能做年初在一個新城市拿地，金九銀十就能開盤收錢，非常可怕。
03-07年（hw的第一個任期）是地產瘋狂大躍進的五年，這個時候是塊地就能掙錢，所以看不出周期操作能力的重要性，到了下一個五年08-13年（hw的第二個任期），市場則經歷了兩次大的波動，開發商傷亡慘重，踩點兒沒踩好的被高價地套住、房子開發到一半賣不動、大降價引發前期業主砸售樓處的比比皆是。而恒大是這五年里起飛最迅猛的一家，廣泛在受調控影響較小的三四線城市鋪超低價剛需產品，而且每次調控他幾乎都做到了低點拿地，高點賣樓，堪稱神跡。至于原因嘛呵呵，請搜索wenjiahong。保利是抓住了第二波市場波動，在全國快速鋪開了土地，依靠自己的背景，保利把拿地的優勢發揮到了極限，但產品和服務就有點糙了。碧桂園最近的三年把自己做成了更加兇殘的恒大，走的是一樣的路線：三四線城市或二線城市的遠郊拿地，超低價格，用極高的營銷費用快速走量。碧桂園這兩年連續做了幾個日銷三四十億的項目，為了銷售規模可以想出發動廣場舞大媽深入田間地頭給老鄉賣房子這種壯舉，在全行業瞠目結舌的目送中，在今年第五個干到了千億企業。
今年恒大終于進京拿地了，且看后事如何吧。
說回中海。
現金流管理和成本管控上，要描述中海這樣一家體系化、專業化的公司有多可怕，曬數據是最直觀的，大家感受一下。（剛好也在大型企業里做個對比，小開發商的一些隨機暴走數據就算了）
在如此不追求單項目運轉速度、經常囤地的中海，資產負債率居然是安安穩穩的20%，這是什么概念？萬科這樣求穩控規模的行業領頭羊也有將近40%的負債率，行業內常見的水平是50-80%。保利這兩年擴張速度加快，負債率已經接近100%，上文也提到過，賭性重的宋衛平曾把綠城搞到過250%……
再說中海的成本管控，在全國也是首屈一指。拿我比較了解的營銷費用來說，行業里大多數是在2%-3%的水平（營銷費用比銷售金額）。比如綠城常年控制在2.5%，萬科今年大概2.8%。小一點兒的企業高的一般3.5%到頭了。上文介紹的擴張速度比龍湖更快的恒大碧桂園，動不動能搞出一開盤賣幾十個億的項目，背后是巨額營銷費用買單的，要到5%上下。龍湖在營銷費用上也是出了名的會用，快速擴張階段也只有2%-2.2%（所以我上文用“看不懂”來說），規模穩定下來后基本能做到1.9%的樣子，好了，中海登場，慘無人道的1.3%。
與此類似的還有管理費用、融資費用，合稱企業三費，綜合下來，中海要比行業水平低出5%-10%。什么意思？同樣的地價，蓋同樣的房子，你賣30000，中海可以只賣28000，不僅賣的比你更快還比你多掙1000。這還僅僅是幾個小的成本項的影響。
所以綜合反映在利潤率上，你就了解為什么我要說中海是最優秀的企業了。上文評價的稱職的領頭羊萬科常年保持在10-12%左右的利潤率，絕對的良心企業；保利這兩年擴張速度極快，也導致利潤率跌倒10%，這兩家就是行業底線了；一般的上市公司，都可以做到15%左右； “看不懂”的龍湖又來了，他在快速擴張期居然還保證著18-20%的利潤率，可以說已經超出了很多人經驗所能理解的范圍；世茂、綠城都是屬于高端產品為主的，利潤率能達到20%以上。最后，ladies and gentlemen，中海出場，不代表高端，規模千億，市場上的價格從沒當過出頭鳥，2013年上半年他家的利潤率是——29%。
假如拋開這些數字，中海很難像上面那些開發商那樣找出明確的亮點來，他最可怕的地方就是均好性和沉淀感，是系統性的優秀。中海的產品品質很有保證，但沒有綠城那么有質感，龍湖那么有情調，可以看作加強版的萬科；中海的物業服務也很到位，但不像龍湖有那么多的故事在坊間流傳（營銷力使然），不像綠城把業主捧著特別有面兒；中海的業績一直在第一集團，但又不是最耀眼的那個，人們可能會關注率先過千億的萬科，關注大起大落的綠城，關注快速成長的龍湖、恒大、碧桂園，關注卷土重來的融創，但中海在當中顯得毫無故事性，平淡的像神雕俠侶里的郭靖，像NBA的老馬刺，粉絲都少的可憐。但你認真一看，他從沒離開過一線集團，今年也不聲不響邁過千億。
非要挑一個中海的缺點的話，內部還是有比較明顯的派系斗爭，中海建背景的一派，海之子一派（中海的管理培訓生，相當于萬科的新動力，龍湖的仕官生）。空降來的則是兩邊不靠，長期發展困難更大一些。但人事上的東西，哪家又能比哪家好多少呢。
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