8月23日，在中歐國際工商學院20周年“大師課堂”上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生發表了題為《互聯網時代的管理模式創新探索》的演講。

不過作為企業高層，他卻在演講中提出“互聯網時代，員工為什么還要聽上級的話？”并指出了互聯網時代，傳統的管理模式將面臨徹底的變革，以下為演講文稿部分（有刪節）。

張瑞敏：

非常高興能夠參加中歐20周年的慶典活動，但是，我絕對不是大師，只是搞企業的。搞企業這么多年，我的體會就是“戰戰兢兢，如履薄冰”，可以說生活在水深火熱之中。我搞企業這么多年，總結起來就是四個字：“剩者為王。”

今天為什么用“互聯網時代管理模式的探索”這個題目？因為過去我們中國企業基本上屬于追趕型：改革開放初期學習日本的全面質量管理（TQM），后來學習美國的六西格瑪，然后是所有歐美先進的管理模式。

盡管到今天為止，可能中國還沒有自己的管理思想和管理模式，但是在互聯網時代，傳統的管理模式都不奏效了，現在必須去打造新的管理模式。這既是機遇，也是挑戰。

今天的演講，按美國著名的營銷顧問西蒙?斯涅克（Simon Sinek）的“黃金圈理論”分為三個小題目：為什么一定要這么做（Why）；想清楚了之后怎么做（How）；最后就是做什么（What），也即具體的落實規劃。做好了之后再回到為什么，不斷循環往復，日省吾身。

“Why”：沒有成功的企業，只有時代的企業

那 些百年企業是如何做到“基業長青”的？我認為，百年企業就是通過“自殺”重生——你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。道瓊斯工業平均指數有 一個誕生一百周年的慶典，但能夠來參加這個慶典活動的只有美國GE。所以，只能我們去適應時代，時代不可能適應我們——就現在而言，就是要怎么樣踏準互聯 網時代的節拍。

互聯網時代顛覆了傳統時代的一些理論

現代企業管理理論體系有三位先驅：弗雷德里克?泰勒基于動作研究的“科學管理”；德國人馬克斯?韋伯的科層制或他自己所說的官僚制，也即今天常見的金字塔式組織結構；法國人亨利?法約爾提出的關于組織內部的一般管理理論——認為管理有計劃、組織、指揮、協調和控制五大管理職能，以及五大職能要不斷再平衡，實質是讓五大管理職能不斷增減。

但是，在互聯網時代，這三位先驅的理論都被顛覆了。

首先，互聯網帶來了零距離。德魯克有句話說，互聯網帶來了零距離，這是它最大的影響。零距離首先意味著泰勒的科學管理不靈了。為什么？零距離要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學管理是大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。

其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯?韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田要少得多。現在，互聯網時代的企業應該是沒有什么層級。

第三，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐?泰普斯科特和英國人安東尼?威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發部”。

總之，如果還想抱著原來那套不放，是肯定不可能的，時代使你必須要改變。

“How”：在商業模式創新中的探索試錯

關于探索，我主要講三點：戰略、組織和薪酬。

• 戰略：
  

海 爾首先要實現戰略的轉移，從以企業為中心轉移到以用戶為中心，具體我們叫“人單合一雙贏”戰略：“人”是員工，“單”是用戶價值。將每個“人”和他的“用 戶價值”連接起來，其實很難。德魯克指出，每個企業都要問自己：我的客戶是誰？我給客戶創造的價值是什么？很多人回答不上來。不能說做鞋的就是賣給買鞋 的。問題是為什么人家要買你的？這是差異化的問題。所以，真正要是找到自己的戰略，不是這么簡單。

海爾幾萬人，每個人都要找到自己的用戶，這個很難。我們現在就在推進這個轉變，要把人員先解放出來。在金字塔型結構里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創業者，而且可以尋找社會資源來創業。

舉個例子，“水盒子”，其功能是監控自來水質變化并改造自來水，就是員工從“金字塔”里被解放后創造出來的，最后必須變成一個創業團隊，這個團隊一共是五個人，自己掏出45萬元來入股，當然海爾占大股。

不 僅如此，他們還找了英國和美國的資源進來，也持有一定的股份，就完全變成一個社會化的企業了。他們的目標是什么？希望三年或者更短的時間在全國創造出一個 第一、最引領的目標。在這個前提下，由上級公司回購他們，他們可以創造更大的價值，所有的資源都是找自社會的。企業不需要像過去那樣，自上而下給你下達任 務，怎么怎么做……這非常復雜。

因此，變成一個社會化結構，開放的一流資源都可以滿足。海爾有句話，“我的用戶我創造，我的‘超值’我分享”。全國的居民，能不能變成你的用戶？“我的用戶我創造”；“我的‘超值’我分享”，比如說將來企業10倍、15倍回購它，超值他們可以分享。

現在海爾的理念是“企業即人，人即企業”。“企業即人”即企業中的每個人都可以成為創業者，每個人都可以成為“創客”，企業只是創業平臺，讓每個人都能夠創業。“人即企業”，每個人能夠創造非常大的企業，做得越來越大。企業要由管控組織變成創業平臺，員工由執行者變為創客。

• 組織：
  

原來的組織，簡而言之，就是一個串聯的、非常復雜的流程：干一件事有好多不同的內部組織來簽字、通過等等，流程非常長。現在，所有的資源圍著用戶轉。原來是研發完了給制造，制造完了給營銷，現在都圍著用戶同時實現。這就是迭代的概念，它和原來的開發模式——“瀑布式開發”完全不一樣。研發研究了很多，“流”到制造“臺階”去，制造制造好了“流”到營銷“臺階”，營銷再“流”到市場上，但是到那個時候行不行？

過去我們學習日本。日本式研發是研發出來之后送到市場上的產品必須是完美無缺、無懈可擊的，所以時間非常長。現在這種辦法不行，必須根據用戶的要求馬上推出產品，再根據他們的意見來修改。硅谷有句話，“如果你投放市場的第一代產品不能夠使你感到羞愧的話，那你應該感到推出得太晚了。”

美國人格哈拉?杰達基在《系統思維》中提到，組織轉換有三個模式逐漸發展：從無思想的機械模式到單一思想的生物模式，最終變成復雜的多思想的文化模式。

“無思想的機械模式”：機械論的觀點，時間、背景基本上在文藝復興時期。組織都是一個機器，不需要有思想，架構好了就自己運轉。所以，在工業化初期，從小作坊變成機械化工廠，從手工織布到自動織布機，效率非常高。

“單一思想的生物模式”：很多組織都有機器了，競爭就看誰有思想了。企業不管做得好壞，就是靠領導；企業的領導人就是救世主，很多企業把希望寄托在領導人身上。

“多思想的文化模式”：一個組織是一個社會組織，這個社會組織是整個大的組織當中的一部分，但是它內部有很多的小組織，每個人就是一個組織，每個人都有自己的思想，每個人都有自己的目的。關鍵在于，怎么樣把每個人的能力都發揮出來，把每個人變成創業者，而不是因為是企業的一把手，所以說了算，大家都得聽我的。

• 薪酬：
  

薪 酬太重要了，因為它是企業的一個驅動機制——薪酬怎么做，大家就會往哪個方向走。按照國外的說法，薪酬不應該叫領工資，而應該叫收費——領工資是企業給員 工的，是對員工勞動工作時間的報酬；而收費是收用戶的價值成果對員工的體現。也就是說，不是應該是企業付費，應該是用戶付費。過去，我們請IBM幫助我們 做“寬帶崗級薪酬”，把整個薪酬定為十級，每一級又分為幾等，有點像職務報酬。這種方式不可能把大家的積極性都充分發揮出來。

現在，我們自己把它改為“兩維點陣表”：橫軸基本上是和一般企業一樣，我們叫做“企業價值”，就是市場成果。簡而言之，就是創造顧客的。其實，顧客和用戶不是一個概念，應該分開——“顧客”和企業是一次性交易，我做的產品你買了，你給我付費，我給你產品，然后不再有聯系；“用戶”不是，用戶是我和你永遠有交互的，你今天買了，給我提了意見，我不斷改進。

所以，橫軸上基本上是顧客，縱軸上是用戶，我們叫網絡價值。梅特卡夫定律指出，網絡價值與網絡規模的平方成正比。網絡的規模是什么呢？網絡的規模就是網絡的節點，和網絡連接用戶的多少。

因此，企業內部考核就是三點：一、迭代，能不能和用戶交互，不是關起門來做產品，而是和用戶交互出來；二、拐點，梅特卡夫把拐點也叫做轉折點，進到轉折點就會產生網絡效應，它是倍數增長的；三、引領。

• 目標：“三化”
  

最后，海爾在商業模式創新中的目標是什么？就是“三化”：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。

企業平臺化

這是大勢所趨，必須這么做。錢德勒在《規模和范圍》中分析道，美國、德國、英國是當時世界上工業三強？它們為什么強，因為都有很多大的企業，寡頭在控制，通過規模效應和范圍經濟使得別人沒法進來。這是工業資本主義時代的原動力，現在互聯網時代原動力是什么？平臺。

員工創客化

這個創客是什么？按照克里斯?安德森寫的那本《創客》所說的，創客就是個性化和數字化的結合。過去，我想創造一個東西非常難，但是現在利用互聯網，我都可以創造。現在有這個條件了，所以要讓員工都可以去成為創客。

用戶個性化

現在的用戶需求千差萬別，隨時在變，怎么去捕捉它呢？而且，進入到移動時代，就如美國人查克?馬丁寫的《決勝移動終端》里所說的：他們是“在購物”（always are shopping），不是“去購物”（go shopping），所以企業只能不斷和他交互，交互不好馬上就會被打倒，因為移動購物時的每一個感受都可以馬上成為全球的實時新聞直播。

最后，康德有一句話，人是目的，不是工具。無論是誰，無論任何時候，都不能把自己和他人作為工具，因為人自身就是目的。我有一次在歐洲演講時，底下有人提問說最大的課題就是跨國并購文化的融合問題。我說，其實這個是偽命題。世界各國的文化肯定都不一樣，但本質都一樣，每個人都希望體現個人的自身價值，如果你把他當成工具，當成生產線上的一個零件，無論哪個國家的人都不會高興；如果你把他當作目的，體現他的自身價值，怎么都可以。

我 們兼并了虧損幾年的日本三洋，八個月止虧，很重要的一點，就是因為日本人是年功序列工資，每個人服從上級——日本文化是儒家文化的延伸，唯尊是從，只要是 上級，我就要聽你的命令。日本戰敗之后，美國的麥克阿瑟說了一句話，日本有全世界最優秀的士兵，但是有全世界最糟糕的將軍；收購日產的卡洛斯?戈恩也說了一句話，日本有全世界最好的工人，但是有全世界最糟糕的管理者。

互聯網時代，員工為什么要聽上級的？上級不是用戶，上級不是市場。總之，不管到哪，人是目的，不是工具，這是非常關鍵的，這也是海爾在做互聯網時代的轉型時的一個基本準則。離開了這一條，怎么做，可能都不一定能做出來。

“What”：創新探索中需直面的悖論

凱文?凱利來過海爾。他說，海爾白電現在在國際上被評為第一，算走到最頂端了；在互聯網時代，海爾需要先下來，從高峰下到低谷，然后再慢慢爬上去。這就是他的“峰谷論”。

我 說這不可能，幾萬人都走到谷底，誰開錢？怎么吃飯？所以，我說希望把海爾變成一個平臺、一個生態系統。一個自然界、一個生態系統、一個森林，一定是生生不 息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個員工都是一棵樹，每個人都是一個創業公司，而且這個公司邊界非常大，可以吸引種子、水流、空 氣，一定可以做得非常好。所以，不是要先下去再重新爬上去。

很多小公司目標就是做大，但是成為大公司之后，反而沒有活力了。寫了《長尾理論》《免費》《創客》等很多暢銷書的克里斯?安 德森，現在不寫書了，自己出來做公司，利用互聯網做無人機，要擴大規模。我問他：當你擴大規模時，這個組織要變大，那怎么辦？他回答道：那有什么辦法，我 還是要采取科層制。我當時感到不可思議，也說明沒有一個替代科層制的新的組織形式。現在還有一些國內的互聯網公司到海爾來，也說現在人不多，幾千人，但是 大企業病已經出來了。如果不想走“小變大、沒活力”這條路，只有變成生態系統，否則真的沒辦法解決。

所 以，我們的目標就是變成一個平臺化的海爾，變成所有的人都變成創業公司，變成創客。就像《易經》里所述的最高境界“乾龍用九，天下治也”，通俗地說，就是 群龍無首。平時，“群龍無首”是貶義詞，在這里是個褒義詞，每個人都非常有才華，沒有人領導他，但是各自都把自己的事業做好。海爾希望做到這個程度，每個 人都是一個創業公司，每個人都是一個創客，但是每個人都有自己的目標，不會互相打亂仗，因為每個人都會創造市場的價值。

這也像老子在《道德經》里所說的，最高的領導境界就是“太上，不知有之”，為什么？因為創造了一個非常好的平臺，非常好的氛圍。

我 們要做創業公司的加速器——不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你現在不行，我幫助你孵化，我給你資金，我給你提供條件，但是你在我這做，你要 受到我很多的影響。加速器呢？我希望你完全思想無拘無束，完全放開，完全創造，因為用戶的需求我沒法界定。所以，我們也希望海爾能夠成為一個加速器。當 然，我們現在正在做孵化器的工作，還沒有把它做好，但是目標是希望今后一定讓它成為加速器。

最后，我引用《易經》否卦爻辭作為今天的結束語，“傾否，而非否傾；傾否，先否后喜”。主動去打破封閉的局面，而非“否傾”，雖然一開始會非常困難，但是打破之后，最后一定會得到欣喜的局面。希望我們所有的企業，希望我們國家的發展，都能夠最后達到“先否后喜”。

以上圖文轉自互聯網，版權歸原作者