我們做PMC，計劃和物控同等重要，沒有物控的跟蹤，計劃不可能達成；沒有計劃在先，物控就沒有方向，而PMC中最重要的還是物控環節。實戰經驗告訴我們，物控是我們PMC工作中一個重要動作，這個動作又細分為個小細節，我們叫物控的五重排查，通過這樣反復的排查，徹底的發現問題所在，從而有效地排除異常，調整我們的計劃，達到縮短生產周期、提高產品準交率的目的。

第一重排查：月度排查

一般我們會提前一個半月進行排查，比如，每月的10號對下個月26號到下下個月25號要做的訂單的物料進行排查。?這重排查的提前量非常大。舉例說明如下：

業務部提前46天，把46天以后的那一個月要做什么給到計劃部：即每個月10號將下個月26號至下下個月25號之間的任務下給到PMC（計劃部）。然后總裝計劃員在每個月的12號做出46天以后的那個月總裝車間的月計劃，并把總裝的月計劃提交給物控員，這是提前了44天給到物控員的。

物控員接到總裝計劃以后，根據月總裝計劃制定月物料需求計劃欠料表，并在一個工作日之后，即每月的13號之前將月物料需求欠料表發放到前車間和采購計劃員處，進行欠料交期的回復，也就是提前了43天把43天以后的那個月總裝需要的物料提交給前車間計劃員。

前車間在一個工作日之后，即每個月的14號開始制定生產計劃，提前了42天；采購計劃員也必須在1個工作日內，即每月的15號編制出采購月計劃，這一動作提前了41天。?　　

特別說明：上面只是一個個案，具體到每個企業時，生產周期各不相同，要因地制宜。?　

第二重排查：10天的賬面排查

總裝計劃員每個月的2號下達本月16-25號的旬計劃，這里是提前半個月來下達旬計劃的，旬計劃是10天。然后物控員根據這個旬計劃，在3個半小時內（計劃5點鐘下達，物控員在8：30之前必須排查完畢）完成半個月以后那一旬（10天）所要做的產品的物料排查。?　　

第二重排查結果出來以后，馬上制作欠料表，交給前車間和采購，前車間和采購必須在兩天之內，即4號前答復。然后，物控員把前車間和采購員的答復在3個半小時之內整理成欠料跟進表進行跟進。?

第三重排查，實物排查

總裝計劃員每月5號下達當月16-25號的備料計劃，提前10天，因為前面已經經過反復排查了，如前面答復不可能做到，那么這時就可以調整計劃了；如果前面答復能做到，這時就要緊追緊跟。?　　

為什么16-25號的備料計劃一定要在5號下達呢？因為2號查出來以后，給前面的車間和采購兩天答復時間，4號答復以后，5號就知道查出來的這些欠料哪些可以準時回來，哪些不能準時回來，哪些準時做得出來，哪些準時做不出。所以這是根據前車間和采購的答復來確定16-25號這10天的計劃的。

5號把計劃下達以后，6號就開始具體的實物備料了，一開始是備10天的料，這樣的工作量很大，車間領走物料以后擺得到處都是。我們馬上作了調整，改成備5天的料，所以6號就備16-20號的物料。

到了實物備料環節是不是就完事了？不可能完事，因為物料不可能一次備齊。如果料一次備齊就麻煩了，16-20號要做的東西，6號全做出來了，東西放到哪里去？再說工廠有這么大的產能嗎？日式管理是不允許有這么大的庫存量的。

備料和排查的目的不只是知道今天有沒有料，還要知道明天怎么樣，后天怎么樣，大后天怎么樣，一直到進入總裝，整個過程都要嚴格監控，這才是備料的實質。備完料以后發現欠料是正常的，這時候欠料不可怕，不清楚情況才可怕。提前一個星期知道還欠哪些，未來一個星期要對所欠的物料頻繁對單，計劃員和物控員都要確認什么時候做出來，在哪里做。?

第四重排查：出貨前三天的再次確認

總裝車間12號開始領16-20號生產要用的物料，這里提前4天領料，又可以再發現欠料，倉庫在發料查一次，車間領料又查一次，又可以發現還欠哪些。這樣就已經進行了4次發現欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，倉庫提前5天備料一次，車間提前4天領料又是一次，這樣發現欠料的機會就有4次了，所以叫四重排查。?　　

發現欠料以后還有4天時間，就催前面車間、催采購、催物控員，要求他們每天15點前必須對當天車間提報的提前3天領料欠料的信息進行回復和確認，車間也要回復和確認。?　　

再往后，是不是就高枕無憂了？我們千萬不要以為12號之前做了這么多排查，以為接下來的4天就沒事了。萬一到了16號物料不回怎么辦？

所以接下來還是排查，但不是全面查了，只查欠料。12號到16號之間每天都有料回來，我們要一個個對著欠料表打勾打叉，沒有回來的就追，每天追。

第五重排查：倒追排查

提前3天對著周出貨計劃表，對著要出貨的東西再進行一次物料排查，這個排查是根據出貨倒過來再查一次，這是為了打保險系數的。?　　

很多人認為我們這樣做非常麻煩，非常辛苦，單就一個PMC就搞得大家雞犬不寧。其實，在大多數中小企業，基礎都很差，開始連最基本的數據都不完善的時候，這是建立基礎管理模式必須要走的一步。這個計劃模式叫滾動冷動日計劃。它的核心就是小循環。管理就是要做小循環，小到以天為單位。管理的循環并不是各自獨立的，而是大循環套中循環，中循環套小循環，小循環彼此相扣，大循環彼此相扣，一環扣一環，中間沒有漏洞，管理一循環起來，生產就順暢了，效率自然而然就提升了。?