很多企業的管理就靠幾個領導在做，靠一層一層的領導抓。領導們又忙又累，還不見得能把工作抓好。這不是個辦法，我們儒聲顧問提倡“橫向控制”。

首先，發揮職能部門的作用，讓計劃部對生產安排進行統籌，而不是由廠長或者老總進行統籌。

很多企業就習慣于靠廠長或老總安排生產，這種方法可能短期內效果非常好，但長期就不行，為什么？廠長要管幾百號人，他的注意力完完全全放到事務性的工作中了，他有那么多人的問題要處理，有那么多突發事件要處理，他還有多少精力跟蹤計劃的落實，還有多少精力去排查物料的狀況？

真正的計劃運作是要了解每個細節的，而我們以前在企業里經常看到廠長邊走路邊簽字。要買什么物料，簽字；要做什么，簽字。你要問那個廠長：這個物料是不是一定要買呢？倉庫到底有沒有？他說不知道。不知道為什么要簽字？他會說該我簽啊。

靠廠長做管理，這個企業就離不開這個廠長，為什么？除了廠長，誰都不知道怎么安排計劃。廠長怎么指揮生產部門都要聽，因為廠長是老大。這種做法有的時候短期有效的，長期說不定就是有害的，因為短期有效就意味著對個人經驗的依賴性非常大。對個人經驗依賴大，長期來講，你的企業做大很困難。而且如果廠長出現異動，你根本沒有辦法應付這個局面。

有些企業一方面講制度管理、流程管理，另一方面又在靠領導管理。領導需要制度嗎？領導憑什么做管理？憑身份。你跟老總說：你拿個制度出來，否則你憑什么管我？老總很簡單，從明天開始你就晾到一邊去了。最容易破壞制度的人是什么人？就是領導，而且是那個最大的領導，所以制度化管理的最大的障礙是什么？就是領導參與所有的事務性管理。

管理要靠流程，靠橫向。如果你不認可PMC（計劃部）的作用，還認為有廠長有老總就行，可以不要計劃部。那么，你的企業永遠不可能走上規范化、標準化、制度化、流程化、表單化這樣的管理模式。

領導要把人管好，但如果不了解事情，領導也管不好人。總之，一定要懂得發揮職能部門的作用。

其次，橫向控制還包括部門和部門之間的橫向控制，上下工序的橫向控制。

你買的物料回來沒有，倉庫最清楚；你發的物料型號對不對，規格對不對，數量對不對，車間最清楚。所以，橫向控制是控制交接的數量、質量的一個關鍵點。我們不要太相信一個人到處查，僅僅靠查是查不過來的。

日本的很多企業現在沒有巡檢了，而是靠上下工序互相檢查。發揮上下工序的相互監督作用，特別在質量問題上，上工序做錯了，下工序檢查出來能夠立馬堵住不合格的東西往下流。下工序檢查不出來，下下工序檢查出來，不追究那個做錯的人的責任，而要追究那個“放水”的人的責任。你放了他，我找你。這就是圍追堵截。

抓好互檢非常重要，在這里我們把互檢的概念稱之為橫向控制。在企業，通過橫向控制讓那些員字號的管理者，如倉管員、采購員、物料員、品管員、計劃員、物控員、工藝員行動起來，發揮管理作用，可以讓長字號的人輕松一點——橫向控制實際上是讓領導稍為輕松一點的方式，很多領導真的太累了。

員工也是帶員字號的，讓帶員字號的人發揮管理作用，把他們當管理者看，讓他們在做事的過程中起到管理作用，這是一個大趨勢。下工序可以作為上工序的管理者，上工序也可以作為下工序的管理者。

讓員字號的人起到管理作用，前提是什么？前提是我們要有相應的規定。這個規定可以是制度、流程、文件，也可以是控制卡和各種標準。員字號的人不是領導，他們沒有辦法憑身份做管理，他們只能憑規定做管理。權力來源于兩個地方，第一，身份，第二，規定。

企業的領導們，你想輕松下來，也很簡單，就是讓你下屬發揮作用。