領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)組織進行建設(shè)性的變革時，必須做的第二件事是：讓員工協(xié)調(diào)一致。
現(xiàn)代組織的一個根本特征是相互依賴性，沒有人擁有絕對的自主權(quán)，大多數(shù)員工都通過自己的工作、技術(shù)、管理系統(tǒng)、組織層級與其他許多員工發(fā)生聯(lián)系。在組織尋求變革的時候，這些聯(lián)系就成為一個特殊的挑戰(zhàn)。除非諸多個人都協(xié)調(diào)一致，朝著同一個方向前進，否則人們就可能會爭先恐后、一派混亂。
使員工協(xié)調(diào)一致，也是查克?特羅布里奇（Chuck Trowbridge）和鮑勃?克蘭德爾（Bob Crandall）在伊士曼柯達所做的事情。
柯達于20世紀(jì)70年代初進入復(fù)印行業(yè)，專注于技術(shù)復(fù)雜、每臺平均售價約為6萬美元的機器。在接下來的10年里，這個行業(yè)發(fā)展到年收入近10億美元。但是，這一行業(yè)的成本非常高，難以獲得利潤，問題幾乎比比皆是。1984年，柯達不得不注銷了4,000萬美元的庫存。公司里的大多數(shù)人都知道存在問題，但他們在如何解決問題上無法達成一致。
因此，查克?特羅布里奇在出任新成立的復(fù)印產(chǎn)品集團（成立于1984年）總經(jīng)理的頭兩個月里，會見了集團里的每一個重要人物以及柯達內(nèi)部對復(fù)印機業(yè)務(wù)可能起重要作用的人員。尤其重要的一個領(lǐng)域就是由鮑勃?克蘭德爾領(lǐng)導(dǎo)的工程和生產(chǎn)部門。
特羅布里奇和克蘭德爾為工程和生產(chǎn)部設(shè)定的遠景目標(biāo)很簡單：成為一個世界級的制造廠，造就一個官僚作風(fēng)更少、更加分權(quán)的組織。然而，這個信息難以傳達，因為不管在復(fù)印產(chǎn)品集團還是在柯達旗下的大多數(shù)分公司，這個遠景目標(biāo)與以往的宣傳內(nèi)容大相徑庭。于是，克蘭德爾采取了許多措施來強調(diào)新的方向，并使人們與之保持一致。這些措施包括：與直接向他匯報的12個人每周開會；每個月舉辦“復(fù)印產(chǎn)品論壇”，他手下每個部門來一名不同員工與他見面；對近期的改進和新項目進行討論，以取得更好的成績；召開經(jīng)理們與各自部門所有員工見面的季度“部門現(xiàn)狀”會。
克蘭德爾和所有直接向他匯報的人還會每月一次地與組織內(nèi)某個領(lǐng)域的80到100名員工見面，討論他們想討論的任何事情。為了與他的最大供應(yīng)商柯達設(shè)備事業(yè)部（提供1/3用于設(shè)計和生產(chǎn)的零件）協(xié)調(diào)一致，他和手下的經(jīng)理們每周四和那個部門的高層經(jīng)理共進午餐。后來，他創(chuàng)立了一種被稱為“業(yè)務(wù)會議”的形式，會上他的經(jīng)理們就一個具體的議題，如庫存或者主要時間表，與12到20個人討論。其目的是：讓他的1,500名員工每年至少參加一次這種只關(guān)注一個議題的業(yè)務(wù)會議。
特羅布里奇和克蘭德爾還把書面溝通納入他們的工作。員工每個月會收到一份4到8頁紙的《復(fù)印產(chǎn)品期刊》。員工還可以通過一個叫“對話信”的活動，以匿名的方式向克蘭德爾和他的高級經(jīng)理們提問，并且保證得到回復(fù)。不過，最明顯和最有力的書面溝通方式是圖表。在餐廳附近的一個主要走廊里，這些巨大的圖表清晰地顯示，與艱巨的目標(biāo)相比較，每種產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和運輸情況如何。在整個制造區(qū)還零星分布著這些圖表的100個具體版本，反映著具體工作小組的質(zhì)量水平和成本。
這個竭力促使員工協(xié)調(diào)一致的過程在6個月后初見成效，一年后效果更加明顯。這些成功使得遠景信息更加可信，也幫助吸引了更多人加盟。在1984到1988年間，某一主要產(chǎn)品線的質(zhì)量提高了將近100倍。每個單位的次品數(shù)由30下降到0.3。經(jīng)過3年時間，另一產(chǎn)品線的成本下降了近24%。按時送貨率，則由1985年的82%上升到1987年的95%。在此期間，盡管產(chǎn)量在增加，但是庫存水平卻下降了50%。此外，如果按每個生產(chǎn)人員的生產(chǎn)件數(shù)來計算，在1985年到1988年間生產(chǎn)率提高了一倍多。