1、做管理者還是做領(lǐng)導(dǎo)者

管理者的工作不是以數(shù)量成本界定的，而是以最終成果界定。

而管理者的產(chǎn)品透過他人轉(zhuǎn)換一種產(chǎn)出才有價(jià)值。所以管理者是要利用他人（員工）達(dá)到目的的一個(gè)角色，做好這項(xiàng)工作事半功倍，做不好事倍功半。

管理者是通過權(quán)力管人 ——“我要你做，我監(jiān)督你做，我考核你的做事成果”。

領(lǐng)導(dǎo)者是通過魅力管人 ——“你要做 給我工作讓我成長吧”。

2、人治還是法治

企業(yè)初期是人治階段，需要人性化管理，因人設(shè)崗，協(xié)同合作。

企業(yè)中期開始實(shí)施法治，制度化管理 ，因崗設(shè)人，規(guī)范合作

企業(yè)成熟提升期則需要文治，培養(yǎng)共同的信仰、共同的追求，全力合作。

3、建立機(jī)制還是落實(shí)制度

比較簡單的機(jī)制是用以激發(fā)動(dòng)力的。機(jī)制要做加法，產(chǎn)生泵的作用推動(dòng)大家主動(dòng)向前；

制度比較復(fù)雜時(shí)是規(guī)范行為的，制度要做減法、獎(jiǎng)罰分明，明令禁止約束大家行為。

機(jī)制和制度從一開始求大求全是不可能的，需要逐漸成長、與時(shí)俱進(jìn)、不斷修正和完善。

一周就解決一個(gè)問題，一年解決50個(gè)問題。這50個(gè)問題的解決可提升很大的效率。

4、績效管理還是績效考核

1）要重管理輕考，否則考核會(huì)產(chǎn)生剪不斷理還亂的情況。

2）設(shè)定目標(biāo)很重要 目標(biāo)是動(dòng)力導(dǎo)向、驅(qū)動(dòng)因素

目標(biāo)設(shè)定的原則  . 讓執(zhí)行者參與大家一起定。目標(biāo)設(shè)定50%的達(dá)到率是最科學(xué)的

      年終要進(jìn)行績效考核面談（正式談話）明確今年的突出表現(xiàn)、不足指出明年的方向和目標(biāo)。

目標(biāo)有可量化的目標(biāo)也有不好量化的可描述性的目標(biāo)。

3）考核我們用容易量化的辦法：3分制和5分制，評估體系和考核方式直接決定行動(dòng)結(jié)果。

5、抓大還是抓全

1）抓大放小

求大求全往往是不現(xiàn)實(shí)的，抓主要脈絡(luò)是最主要的。

2）抓大還是抓全

抓住直接影響和決定我們公司效益的部門，比如工程部和銷售部，其他部門都是為主要部門服務(wù)的。

3）抓過程還是抓結(jié)果

重要的業(yè)務(wù)部門和可量化結(jié)果的部門要抓結(jié)果，職能部門抓過程。

公司對干部要考核結(jié)果，干部對員工要關(guān)注過程。

6、做重要的事還是做緊急的事

做重要但不緊急的事。天天做重要且緊急的事，管理者就成了救火隊(duì)員，正是因?yàn)橹贫群土鞒虥]有做好，才出現(xiàn)工作無頭緒。所以多花時(shí)間做重要的事情，把脈絡(luò)、流程把握好，“救火”的事情就會(huì)越來越少，才能騰出時(shí)間做更多重要的事情，進(jìn)入良性秩序的工作狀態(tài)。

7、重結(jié)構(gòu)還是重流程

東方國家重結(jié)構(gòu)，先有組織架構(gòu)再安排崗位，西方國家則是先看業(yè)務(wù)流程再因崗設(shè)人。

看業(yè)務(wù)流程、分析哪些是核心和重點(diǎn)能產(chǎn)生效率和效益的點(diǎn)，抓住核心以促進(jìn)效能。

8、個(gè)人挨打還是人人挨打

責(zé)任部門和責(zé)任人永遠(yuǎn)都只有一個(gè)，配合部門可以多個(gè)。所以無論我們干部分工還是員工分工我們都要明確清晰，避免扯皮，避免三個(gè)和尚沒水喝。

9、獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰

懲罰的二十四字箴言：

你犯錯(cuò) 罰我款

你改進(jìn) 我還你

若再犯 必重罰

你進(jìn)步 我表彰

三明治原則: 先表揚(yáng) 批評 再具體輔導(dǎo)

10、做加法還是做減法

管理者的角色：良師益友 指導(dǎo)者 教練 商人

做減法適用于制度范疇，用于規(guī)范我們的行為。

做績效要用加法，怎樣提升每個(gè)員工的績效，了解員工想要的為他們職業(yè)生涯發(fā)展考慮。

幫助員工提升一份績效的情況下，同時(shí)你就給公司提升了十分績效。

所以在激發(fā)動(dòng)力真正提升生產(chǎn)力和業(yè)績層面我們要做加法。

轉(zhuǎn)自：第一贏銷網(wǎng)