接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)。架構(gòu)的關(guān)鍵是：誰在什么位置，負(fù)責(zé)什么內(nèi)容，一定要明確。

所謂“明確”的意思是：

不允許兩個人交叉負(fù)責(zé)

也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)

不允許有模糊的領(lǐng)域

出了問題，大家都清楚誰應(yīng)該出來承擔(dān)責(zé)任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。

領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。

所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達(dá)。如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團(tuán)隊也不會拿出好的結(jié)果。

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

你明確地委托了你的要求，就要明確的授權(quán)和投入資源給他。否則，出了問題責(zé)任不是他的，而是你的。

上司的一個重要職責(zé)，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權(quán)力和資源。用好他們。

團(tuán)隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。

即使團(tuán)隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團(tuán)隊才有足夠的可擴(kuò)展性。

比如，github 可以讓你看到每個程序員的每一次 commit 。issues 可以讓你看到課題的解決過程。pivotal tracker 的燃盡圖可以讓你看到整個團(tuán)隊的效率。微信群可以讓你們實時溝通。基于 wiki 的文檔和匯報可以讓所有人對項目的狀況一目了然

你并不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團(tuán)隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會有提升。

可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團(tuán)隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”。保證快速準(zhǔn)確的響應(yīng)。

做事情上，不要設(shè)置太多級別。確保任何一件事的負(fù)責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個人。

把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風(fēng)險。

確保你檢查的結(jié)果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法保證這一點。

管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團(tuán)隊成員的承諾。一個“上面布置下來的任務(wù)”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。

人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。

如果一個人在他的崗位上做不好（不是在上升的過程中），那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去。

所謂“有潛力”，“慢慢提高”等很多時候都是一廂情愿。

工作上的事情只有兩個結(jié)果：搞定，或者沒搞定。

如果沒搞定，我想聽的是損失如何？是否有 fix 的辦法？需要再投入多少？

至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要給我匯報。這些事情事后匯報沒有任何意義。

“改善”是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團(tuán)隊，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善。