在前面的文章中，我給大家詳細介紹了知識管理的價值；介紹了如何通過“知識創新螺旋”提升組織能力。今天跟大家談談企業應該如何制定知識管理戰略。

還是老樣子，先聽我講故事。

前幾天的事兒。我有個快遞，送來的時候，家里剛好沒人。快遞員打電話給我，我讓他送到小區的物業服務大廳，物業公司給小區業主提供快遞代收服務。快遞員問我物業服務大廳在哪里，我告訴他地址，然而他說“送不了”。因為物業服務大廳在另一個樓里，那個樓與我住的樓中間隔一條馬路，而路的那邊不歸他管，歸另一分公司管。從我家到物業服務大廳距離不到30米。快遞員問我怎么辦，我說這是你們快遞公司制造的問題，理應由你們自己解決。

從網上的“物流信息”里我看到，快遞員回到公司，對我的貨辦理了退貨手續，退回到上一級網點，然后對送貨地址做了變更，我的貨改由另一分公司進行派送。兩天后我的貨被送到了物業服務大廳。

快遞公司的管理者們應該能算清楚，快遞員多走幾步路“跨區”送一次貨的成本要遠遠低于辦理退貨手續再加上“再次派送”的成本。管理者在制定制度時，不會想到這些“特殊情況”。問題在于，當這些“特殊情況”出現時應該怎么做呢？

在這個案例中，快遞員嚴格執行了公司的制度，是個好同志。但他卻沒能給客戶提供好的服務。他拖延了送貨時間，也增加了公司的運營成本。

再講的故事，2013年春晚上有個小品《你攤上事兒了》。講一個公司老板因沒帶證件，被保安拒之門外，不能進入寫字樓。他打電話找到保安班長，保安班長認識老板，所以讓保安放老板進樓。

在這個故事里，老板、保安、班長，三個人都沒有遵守“憑證進樓”的制度。

老板認為自己是業主，出錢雇保安看門，最后自己卻不能進樓。這不合理，所以當然不會接受。深入分析一下，老板的想法是有道理的。本質上，保安的工作應該是讓“業主”進樓，而不是讓“有證的人”進樓。“憑證進樓”只是實現這一目標的一種方法。

保安班長作為制度的執行者，本應捍衛制度的嚴肅性，卻帶頭違反制度。但這樣的人在中國是最“吃的開”的。他通過自己努力，記住了每一位業主，所以他不需要看證件。他雖然沒有遵守制度，卻做到了“只讓業主進樓”這一服務初衷。他很好的協調了各方面的關系，不但業主滿意，他的領導也滿意。所以才會讓他當班長。這樣的人在中國是非常受歡迎的。

保安本是 “堅持原則、遵守制度”的好同志，最后卻屈服于班長的權力，放棄了原則。這樣的人在中國是最“吃不開”的。兩頭不討好，業主不滿意，領導更不滿意。領導會用“制度是死的，人是活的”這樣的話來批評他。慢慢的，他學會了“中國式管理”。

上面這兩個案例在中國企業里隨處可見。問題到底出在哪里呢？

問題在于制度不應該是“一成不變”的，而應該是“不斷完善”的。制度在制定的時候，不可能想到各種“特殊情況”，所以就需要不停的修改和完善。快遞員應該將問題反應給管理者，重新修定制度，調整區域劃界,將整個小區劃歸一個分公司管理。大樓的保安們應該將問題反應到管理者那里，在“憑證進樓”的制度里再加一條，沒帶證件的業主，登記進樓；或者由保安調取計算機內的資料，確認業主身份后進樓。

總之，人是活的，總能想出辦法解決各種“特殊情況”帶來的問題。其實按照概率，一定會有一定數量的業主出現沒帶證件的情況，所以制定制度時本來就應該考慮到這個問題。

保安本是好同志，卻不受歡迎。這是一種價值觀的扭曲，而造成這個問題的原因是他嚴格執行了一個有缺陷的制度。他成為這個不完善制度的“替罪羊”。

現在很多企業在談“管理創新”。不斷優化管理制度和業務流程，不就是管理創新嗎？

前幾期文章里，我舉了很多企業創新的例子，包括產品創新，也包括管理創新。創新不都是“轟轟烈烈”的事情，更多時候是“一點一滴”優化和完善的過程。而要管理好這個過程，就需要做“知識管理”。就是通過建立知識創新的螺旋，讓組織能力不斷的“螺旋式上升”。通過知識創新提升組織能力，進而為企業創造價值，這就是“知識經營”。

正如我前篇文章所說，企業管理中很多問題被認為是執行力、領導力、溝通、心態、責任心等方面的問題，但真正的原因是創新能力不夠，是知識管理問題。

我的一個朋友是心理醫生，給一家大型銀行提供服務。銀行的柜臺業務員經常被客戶罵，被罵后當然心情不好，就需要找心理醫生。我經常跟他開玩笑說，如果企業把知識管理搞好點兒，就不需要心理醫生了。我說，你見過海底撈的員工或者是迪斯尼樂園的員工被客人罵嗎？

海底撈大家都知道，我來說說迪斯尼。在迪斯尼樂園里，服務員跟孩子講話時，要先蹲下來，視線要跟孩子處于同一水平，然后面帶微笑使用標準語言跟孩子講話；服務員都受過培訓，會使用任何一款相機，可以幫助任何游客拍照；任何一位服務員都可以幫助母親給孩子換尿布；服務員會主動發現與大人失散的孩子，并將其送到公園管理處，而不需要“廣播找人”。

當你把服務做到這個程度，誰還有理由罵你？

我們不能要求員工“用心工作”，而是應該要求管理者們用心設計管理制度和業務流程。被罵的服務員其實是不完善制度的“替罪羊”。

我們都不是神，不可能一次就設計出最好的方案，但我們可以通過創新，不停的優化和完善，這就是管理創新。技術創新、產品創新、服務創新也同樣如此。

無論是迪斯尼還是海底撈，最初都不是現在的樣子，都是通過不斷的“螺旋式上升”才達到今天的水平。同樣，在技術創新方面，無論是日本電器還是美國航空，也都有一個不斷“螺旋式上升”的過程。

道理講清楚了，現在我們來談談企業的知識管理戰略。

首先，要看看企業戰略是什么，然后用知識管理實現戰略。簡單的說，就是要想實現企業戰略，需要提升企業哪方面的能力，然后就用知識管理來提升這方面的能力。

如果企業的戰略是“提升產品研發能力”，那應該制定什么樣的知識管理戰略呢？

提升產品的研發能力當然離不開“人、財、物”方面的支持。要有一支研發隊伍；要有研發經費；要有實驗室、實驗設備等等。這些問題不是知識管理的事情，人的問題找“人事”，錢的問題找“財務”，物的問題找“行政”。當“人財物”的條件都具備了，是否就有足夠的產品研發能力了呢？當然不會，這回需要知識管理了。

“提升產品研發能力”可以再具體細化成：加快研發速度、降低研發成本、提升研發人員能力等內容。

1、加快研發速度

加快研發速度最好的辦法是“異步開發”。就是將產品研發過程需要的技術提前準備好，需要時，拿來就用。簡單的說就是不能等到要研發汽車時，才開始研發發動機。而是應該將研發汽車需要的技術提前準備好。這需要建立一套好的項目管理流程，還需要建立研發成果共用模塊庫（CBB：Common Building Blocks）。這樣不但可以提升速度，還可以避免重復開發。

這方面最好的解決方案當數IBM的“集成產品開發（IPD ：Integrated Product Development）”。

2、降低研發成本

降低研發成本，最好的辦法是開放式創新，就是把技術分成：核心技術、關鍵技術、通用技術和一般技術。企業的資源和精力是有限的，所以要將精力和資源投入到研發核心技術上，并在這方面擁有自主知識產權。關鍵技術可以與其他機構聯合開發。通用技術和一般技術就不要自己搞了，可以充分外包出去，讓別人去做。企業只有“有所為，有所不為”，才能集中精力辦重要的事情，不但可以大大降低成本，還可以加快研發速度。

3、提升研發人員能力

提升研發人員能力，最好的辦法就是建立知識創新螺旋，通過螺旋式上升，提升能力。這一點已經在前幾期文章中充分闡述過了。研發人員的能力來自他們的知識結構。而知識可以分成：原理性知識、事實性知識、技能性知識。原理性知識可以通過培訓解決，而事實性知識和技能性知識，通過培訓是不夠的，需要在實踐中積累。

過程分析清楚了，知識管理該做什么自然也就清楚了。

1、建立共用基礎模塊庫（CBB）需要將研發成果顯性化管理。顯化到需要復用時，拿來就用的程度。每個項目結束時，要分析哪些項目成果需要制做成共用基礎模塊。知識顯化后，對顯性知識的管理，包括如何收集、管理、保護、推送、呈現等內容。

2、聯合研發和技術外包實際上就是從組織外部獲取知識。是知識資產管理的內容。包括確定哪些知識需要從外部獲取，制定獲取方案及實施，知識產權管理等內容。

3、建立知識創新螺旋，需要將項目產生的知識及時顯性化并傳承給研發人員。通過制定結構化的項目管理流程，可以及時收集項目各階段產生的交付物。但項目過程中積累的經驗、技巧、方法等內容，需要通過主動式知識挖掘活動來收集整理。項目每個階段結束時，要及時進行總結，尤其是當項目未按計劃進行時，更要深入的分析原因、總結經驗、然后調整、完善管理制度，優化流程。

在這一過程中產生的新知識需要顯化并管理起來。然后，還要將這些知識有計劃的推送給需要這些知識的研發人員。實現研發人員能力的螺旋式上升。

以上是我們以“提升產品研發能力”這一戰略目標為例來說明如何制定知識管理戰略。如果企業戰略是“提升銷售能力”、“提升管理能力”、“提升產品質量”、“提升客戶服務水平”等內容，當然也有與之對應的知識管理戰略。

總之，知識管理是為企業戰略服務的，不能為了知識管理而知識管理。至于如何實施知識管理，具體怎么操作，我們將在下一篇文章中討論，敬請期待。