既然給渠道壓貨是必須的，那為什么有的企業會因為渠道壓貨而崩盤，有的企業卻好像越壓越歡樂呢？

        我曾今的老板不止一次的問我：“黃潤霖，你們每個月這樣壓貨，不怕把渠道給壓爆嗎？”我記得自己最給力的回答是：“正因為每個月在壓，如果要爆，早就爆了！”雖然這是一個從結果找理由的狡辯，但是在這個理由的背后，其實我們一直在試圖解決以下三個問題。

        一、把貨壓給誰？千萬不要放過那些有批發能力的大戶。一般來說，各行各業的省級經銷，尤其是獨家經銷，甚至包括市級經銷，只要銷售額過了千萬級，基本上都是公司化運營，正規點的都會有庫存管理系統和客戶管理系統，他們盯自己的倉庫比盯自己的老婆還緊，所以，無論是用促銷資源換進貨、還是用市場支持換進貨，你就放心大膽的弄吧，一個做得了幾千萬生意的經銷商，是不會傻到不知道自己幾斤幾兩、更不會閉著眼睛來吞貨的。他們知道的信息比你多，門路比你廣，不要越俎代庖替客戶做決定，你需要做的事情只有一件，盡情施展你的魅力，變著法把貨壓給他，只要他敢接招，奇跡就會不斷發生。庫存轉移是一個產權轉移的過程，作為經銷商如果連自己的倉庫都看不好，相信我，他不被你弄死，遲早也會被其他銷售人員給弄死，這是市場選擇的最優結果，作為有行為能力的成年人，他們擔得起這個責任。至于零售門店，能放過的還是暫且放過他們吧，一是如果可以壓貨，上線經銷商會代你把壓貨的事情完成，你只需做好配角就行，而且他們選擇的目標比你的更精準；二是如今的零售門店，門店之間相互調劑的調貨行為已經習以為常，只有兩類人會傻到讓你壓貨，一是剛剛入行的菜鳥，二是有特殊銷售渠道的門店，這到后面會講。

        二、如何才能壓得進？其實壓貨這事，真是“八仙過海，各顯神通”。品牌慣用的手法是經營權的引誘，市場費用的支持，售后服務的承諾，以及各級訂貨會的折扣。對于品牌上來說，如果在有品牌溢價的情況下，業務團隊都完成不了壓貨，你讓那些非品牌廠家情何以堪？所以，非品牌銷售人員如何壓貨才是經典之作。由于我們的目標是將貨壓給有批發能力的經銷商，所以，會議招商和各類名目的訂貨會是第一步，這也是目前比較行之有效的方法。當然，如何腳踏實地一家一家把這些客戶找出來，成功進行邀約，這是客戶招商需要講解的內容。我們的重點是，當我們完成第一步接洽，怎樣才能與他們發生實質性關系并予以強化，這里先介紹三個方法：

        （一）見縫插針法，針對已經簽約并進貨的經銷商。由于大部分經銷商都有自己的配送車輛和司機，每天也都有自己的配送線路將多個品牌的多個產品往下線網點分銷。聰明的廠家應派駐銷售人員積極主動的跟車配送，以解決兩個重要問題：a、廠家銷售人員可以快速熟悉經銷商的渠道；b、銷售人員可以主推自己的產品，而不是放在配送車上，任由送貨司機吃“大鍋飯”。

        （二）越俎代庖法，主要針對省級經銷商的下線批發客戶中已經和經銷商簽約但遲遲不進貨的客戶。通常做法是：督促省級客戶打電話給下線批發客戶（他們二者之間正常是有良好合作關系的），讓這個批發客戶派一輛貨車和司機到省級客戶的倉庫，裝滿貨后，廠家銷售人員隨車到批發客戶所在區域進行主動的首次配送，并將配送完的客戶明細和貨款（扣除進貨價），交到批發客戶，這里有兩個要點：a、一定要讓批發客戶派司機，因為客戶的司機才會熟悉客戶的線路和網點；b、配送明細一定要有記錄，既可以表明配送成績，又便于批發客戶后續跟進。所謂萬事開頭難，這頭開了，后面就好辦了。

        （三）投桃送李，主要針對已經簽約并進貨的省級經銷商的下線批發客戶。通常情況是，下線批發客戶配送工具受限，或者開拓網點遇到阻力時，廠家人員應主動聯系省級客戶，派駐精干銷售人員和車輛，在批發客戶的倉庫裝滿廠家的貨物后，由批發客戶帶領，在其區域完成一次完整的配送演示。該策略執行的關鍵點是：a、下線批發客戶一定要已經進貨；b、一定要讓批發客戶一起前往，讓其感受車銷的效果，堅定其改善配送工具的決心。

        三、如何才能持續壓？持續壓貨才是壓貨的最高境界，“壓貨界”曾有一句名言：壓一次貨并不牛逼，牛逼的是天天能壓貨。當然，如果只是簡單的壓貨，傻子都知道，遲早有一天會爆倉。那怎樣才能讓經銷商的倉庫不爆倉呢？那請務必做到以下兩件事：一是幫助省級經銷商做出快速處理尾貨的決定；二是管好那些有特殊銷售渠道的零售門店和黃金位置的零售門店。

        （一）幫助省級經銷商做出快速處理尾貨的決定，這有點壯士斷腕的悲壯，但闌尾炎這東西該割還是要早割，但是怎樣才能讓經銷商毅然決然地“揮刀自絕”呢？其實這里有個算賬的問題。如果你能很直觀地告訴他，留著這貨比甩了這貨更虧，你看他會如何決定？

        服裝是典型的清貨、洗貨非常頻繁的行業，春款與秋款差別很大、今年的款和去年的款又是兩個潮流，如果庫存管理不好，那真是“賺的錢都在倉庫里了”。我們以處理成本價為100元呆滯服裝為例，該產品的月零售利潤30%（呆滯品這個利潤已經不錯了），有收尾貨的廠家愿意用1折的進貨價將其一次性收掉收掉（這在服裝行業司空見慣），由于服裝的更新換代很快，這批服裝如果今年消化不掉，明年基本就沒有市場了，也就是說12個月后消化更難。經銷商要不要把這批貨進行尾貨處理，這里有個賬，教給大家一個簡單的公式，套上去算給經銷商看，算得他目瞪口呆。

        所有人都知道，倉庫里的貨如果換成錢，錢還能繼續賺錢，這叫錢的機會成本。所以，如果錢賺錢的機會成本大于銷售收入，我們就應該把貨變成錢，而不是留在倉庫。這是尾貨處理決策的基礎。這里就有一個復利累計公式：

折扣實際售價×（1＋行業順加月零售利潤）ⁿ≥原售價

備注：折扣實價售價：賣給收尾貨廠家的實際價格，100元×10%=10元

     行業順加零售利潤：如果不洗貨，服裝銷售（呆滯品）的月平均利潤，30%

  原售價：如果不洗貨，服裝銷售（呆滯品）的正常售價，130元

  n：呆滯庫存留在倉庫里的月份數。

當左邊的數字大于右邊的原售價時，賺錢的機會成本就會大于銷售收入，

也就是：10×（1+30%）ⁿ≧130元

即：當n≧10時，賺錢的機會成本就會大于銷售收入，當服裝的庫存時長超過10個月的時候，即使一折處理，也應該及時出手。（演示如圖一）

        這個賬算完，還有經銷商不信邪的，你就只能讓他自生自滅了。

        （二）持續壓貨的第二件事，就是要管理好真正的零售大戶。有兩類特質的零售大戶是所有行業都存在的黃金零售客戶：一個是在最好的地方建了最好的店，穩定的人流和優質的鋪位是線下零售的不二法門；二是那些有著特殊銷售渠道的零售門店，可能一天到晚看不到一兩個消費者進門店，但他就是有很強的出貨能力，這種門店一般都有工程項目和關系渠道，他們做的都是“門后的生意”。比如說做運動服裝的經銷商，他在當地教育系統關系特別好。這種資源，不用白不用。對于“黃金零售客戶”，廠家的銷售人員一定要把他們當KA客戶單獨登記與管理，多走動、多拜訪、多溝通，記住，有時候省級經銷商搞不定的事情，他們也許是你的救星。