那么，所謂的中層領導力主要指向哪些內容？

領導力≠管理能力

領導力是帶領團隊奮斗的藝術。成功的中層領導者通常把企業的發展方向和遠景傳達給員工；為團隊的變革和發展確定方向；把員工組織起來，對員工進行激勵和鼓舞，帶領員工應對變化、處理危機、實現目標。

領導力的第一要素就是指明道路。中層首先是將企業的愿景與員工分享與交流，加深員工對企業發展的理解，提高員工對企業的認同度；其次，讓員工參與到部門或專業領域規劃中，就團隊的變革與發展方向達成一致，并且強調員工的重要價值，使員工有燃情的目標；最后，日常工作中，如為員工發展指明道路、關心員工成長促成其更好地服務團隊和企業。甚至小到一份匯報材料，不會糾結于細節問題，而是掌握脈絡、抓住重心和解決方向。

中層管理者需要為下屬指明清晰的方向，并告訴下屬任務中什么才是最重要的。下面是一個典型片斷。

經理：我看過材料，該有的似乎都有了。但有個問題，客戶為何換現在的系統？

助理：上次和客戶談過，似乎也沒什么特別的理由，可能因為系統落伍吧。

經理：他們系統時間不長，可能不是這個原因。還是要先弄清楚客戶為什么換，是不是為了進一步提高市場管理水平？如果這個推測正確的話，我們的匯報材料不應該將重點落在如何更換上，而是圍繞如何提升市場管理水平為著眼點。你再圍繞這個中心跟進一下吧，我們的方案應不同于其他公司。

為使自身具備這一要素，需要中層學而不輟，不斷開闊視野，具有對專業和相關領域的敏銳直覺和遠見卓識，并保持激情與活力。

授權還是命令？

現在的員工已然無法忍受千篇一律的工作，他們都是聚集在一起的聰明人，若事事僅聽領導指揮，不發揮主觀能動性進行思考，從個人的角度而言可能變成一個平庸的人，從企業的角度便是損失了重要的才智資源。

面對這種情況，需要挖掘員工潛能，強調鼓勵和激勵員工。但這其中往往會出現新的狀況，即員工為接受命令完成任務沒有多余的時間進行獨立思考，并發揮自己的創新潛能。因此，中層領導力的第二要素應是授權給員工更多的空間進行思考與創新，在保障員工既得利益的前提下，授權給員工更多的空間進行思考與創新。

Google公司的做法是，允許工程師在20%的時間里（按8小時工作制計算相當于1.5小時），從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意、但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型。而為使這一舉措更有效，需要給員工預先設定好工作的目標和框架，當然不要做過于細致的限制；需要給予員工足夠的信息和支持，建立一個互信互助的團隊。

不同于20世紀的管理培訓，現在許多優秀的企業堅持推動領導力革新，他們旨在幫助中高層適應瞬息萬變的環境，應對更為多元化、更為開放的行業和組織環境，同時更期望以領導的轉變帶動整個企業邁向成功的轉變。