下面，我結合自己的咨詢經驗，談談如何實現業務人員本土化，以饗讀者。

　　一、企業為什么喜歡用外派人員而不用當地人員

　　1、總部外派人員容易控制。因為總部外派人員的待遇相對較高，加上和企業所在地屬于一個區域，人員之間溝通相對容易，加上傳統的“老鄉”觀念，能使隊伍保持較強的向心力和凝聚力。

　　2、本土化人員的風險較大。由于法律規定，企業不能以任何理由收保證金。所以，如果聘當地人員，可能造成本土化人員卷走貨款事件。而總部外派人員的家鄉一般都在企業生產廠所在地，“跑了和尚跑不了廟”。因此，貨款風險較小。

　　3、本土化人員對企業的忠誠度不高。本土化人員的工資待遇較低，加上企業培訓體系不健全，沒有晉升機制和激勵機制，人才流失現象較多。

　　4、管理上跟不上，人員多，不易控制，管理困難，易給市場造成不穩定因素。

　　企業剛起步時，用總部外派人員進行市場推廣，利用隊伍的凝聚力，可以有效的開發區域市場。隨著企業的不斷擴張，規模的不斷擴大，進行全國市場的精耕細作時，則需要大量的業務人員作保證。但是，如果增加外派人員的話，會使營銷成本大大提升，而聘用當地人員的話，又遇到以上種種困難。首先，我們分析一下人員本土化給企業帶來的利益：

　　二、人員本土化帶來的利益

　　1、本土化人員熟悉當地的風俗人情，對市場上的情況比較了解，再加上語言上容易溝通，無論是市場鋪貨，還是促銷，都比外派人員更有優勢，從而更容易讓客戶或消費者接受公司的各種產品。

　　2、招聘的本地人員的工資較低。因此，企業的營銷成本可以減少。一般外派人員月薪4000-5000元，年成本是5-8萬元左右。而實行人員本土化后，一個當地本土化人員的成本2-4萬元。如，人員本土化后：

　　日化業務1000-1500元/月，業務主管1500-2800元/月；

　　飲料業務800-1300元/月，業務主管1500-2500元/月；

　　乳制業務1000元/月，業務主管2000元/月。

　　3、一定的資金，用更多的人，做更多的事，是人員本土化的另一個利益點。為實現區域市場精耕細作，大多數企業都實行了協（助）銷制（包括可口可樂的101計劃），都需要大量業務人員作保障，人員本土化可以同時解決費用和人員兩個方面的問題。

　　三、外聘人才為何留不住

　　1、薪酬不合理

　　同工不同酬：同樣工作，外派人員的待遇較高，本土人員待遇較低，使本土化人員感到落差，導致工作不積極；

　　薪酬設置不合理：人員聘用初期，或為本土化人員設計的薪金過高，導致后期無法再給他們提薪，進而進行有效激勵。或給本土化人員發的工資過低，無法激發其積極性。

　　2、晉升機制不健全

　　由于晉升機制不健全，造成工作干好干壞一個樣，并且本土化人員基本沒有可能爭取到與外派人員相同的待遇。心中的期望沒有及時得到有效滿足，從而導致工作不積極主動。因此，一旦當地招聘的人員熟悉公司各項業務后，就會投奔其他企業，直接導致本土化人員離職率升高。

　　3、培訓機制不健全

　　由于公司培訓機制不健全，或根本沒有相應的培訓機制，也是導致本土化人員高離職率的一個原因。在目前知識與能力競爭激烈的大環境下，有時用知識激勵人員比用薪金激勵人員更富有成效。

　　4、用人不當

　　沒有按照市場需求與崗位要求來招聘人員。人員素質高于崗位實際要求的素質時，業務人員干一段本崗位工作后，感覺沒有施展才華的空間，就會選擇離開。人員素質低于崗位實際要求的，做不好本職工作，一段時間后，很容易被公司開除。

　　在和一些企業的朋友交流時，有人這樣說：我們也想留住當地人員，也想大量用當地人員。可是當地招聘的人員對企業忠誠度不高，他們掌握住企業各種業務技能后，大部分行動了離開，所以，我們不用本土化人員。我認為不是當地人員對企業沒有忠誠度，而是薪酬制度、晉升制度、培訓制度不健全所致。馬斯洛理論認為：人不但有生存的需要，而且還有成長、發展與自我實現的需要。薪金只能滿足生活的需要，而成長的需要與自我實現的需要不是薪金所能完全滿足的。這些原因，才是造成人員流失的潛在原因。因此，下面我從人員招聘、薪金規劃、晉升機制、激勵機制、培訓機制等方面的改革談一談如何實現人員本土化，以較低的薪金，達到同樣的高效。

      四、如何從總部外派人員向人員本土化轉變？

　　富有效率的銷售網絡是一個企業實現成功分銷的保障。而業務人員是這個網絡中最敏感的神經末梢。這些末端神經的數量多少，工作業績的好壞，都會直接影響到分公司這個神經中樞對市場的運作。

　　因此招聘足夠數量的業務人員是銷售工作順利開展的重要環節。實踐證明，分銷人員增長一定會帶來銷售業績的增長。有適量的人員是我們開展業務工作的基礎。因而，招聘這一工作就顯得特別重要。

　　1、大的方面，建立改革試點，總結經驗，然后向全國推廣，規避市場風險。

　　2、完善管理制度，靠制度管人。

　　制訂完善的財務風險制度、企業文化培訓制度、信息化制度、監督制度等。并根據公司市場實際情況建立切合實際的市場運作模式。

　　3、做好外派人員制到人員本土化制管理模式的對接。使其平穩過度，既不影響市場，又不影響銷量。

　　4、分公司經理和財務主管可由總部直接招聘，規避財務及市場風險。

　　5、激勵、晉升機制：實行同工同酬，打破本土化人員和總部外派人員區別，使本土化人員和總部外派人員同臺競技，能者上、平者讓、庸者下。同時，多設置進階，如初級業代、助理業代、高級業代、客戶經理、城市經理、省區經理制。使所有人員通過努力都能一步步的晉升，滿足其成長的需求。

　　6、人員招聘：請永遠記住一點：為分公司招聘素質高的人員，但也是適合職位的人員。不要企盼一個某個著名公司的董事長會來作你的業務員。因為只有合適定位，才會避免人員較高的流失率，才會避免培訓無效。

　　一般認為，不管是零售覆蓋，還是郊縣拓展，業務員應具備一些最基本的條件：

　　a、積極進取，踏實肯干，吃苦耐勞。

　　b、身體健康。

　　c、學歷：原則上高中畢業或以上。

　　d、年齡：18-30歲。

　　e、良好的溝通技巧。

　　以上五點是考慮到銷售工作本身的艱苦性、挑戰性，同時也考慮到接受培訓時人員接受能力，以及發展潛力而制定的。

　　7、薪酬待遇：

　　薪金規劃在整個招聘前期的準備工作中占有非常重要地位。因為作為銷售人員，自然希望收入越多越好，工資福利政策不合理，對于有效地鼓勵以及獎勤罰懶，防止人才流失都會有很大的消極影響。因而，“人馬未動，糧草先行”。業務人員作為公司及分銷商的雇員，我們需要和分銷商協商共同確認他們的工資福利和待遇。

　　那么，如何制定工資福利政策呢？下面給大家幾點參考意見：

　　a、工資福利的總額要參照當地同行業人才市場工資水平，高于競爭對手。

　　b、要參照目前在職業務員的工資福利水平，避免差距太大或太小。

　　起薪太高，會造成以后銷售代表的不滿足感以及激勵不夠。因為工資不可能無限制大副上漲，而且也容易使在職銷售代表產生心理不平衡，從而影響工作熱情和積極性。

　　起薪太低，顯而易見，是無法留住比較優秀的人才。

　　c、確定工資/獎金方法

　　在你和分銷商初步確定工資總體水平后，還要把業務員應承擔的職責納入工資獎金系統中。工資制度要體現出吸引性、激勵性、相對穩定性、公平性、可操作性。

　　一般來講，要工資制度有以下幾種：固定薪水制、薪水+傭金、薪水+獎金以及薪水+獎金+傭金制。這幾種方法各有利弊，建議實行薪水+獎金制，這樣即可以保持一定程度的穩定性，又有一定的靈活性，一般比例70%—30%較為合適。

　　主要工資獎金結構可分為：基本工資，銷售提成，分銷獎金，工齡獎金，突出貢獻獎等。

　　d、要有一定的福利政策

　　由于目前招聘業務員越來越多，并且招聘的業務員并不全是公司員工，或許也只是分銷商的臨時員工。對于這批人員管理和激勵是有很大難處（比如小店業務員）。因而，遵守《勞動法》的規定，要求分銷商為新招聘新員工購買的各種保險就顯得尤其重要。特別是人身意外傷害保險，養老保險等，這些必須要單獨購買，而不要納入工資里面。

　　8、培訓體系及企業文化制度的建立

　　隨著人才競爭的不斷加劇，從業人員越來越重視自己將來的發展，培訓體制的建立，有利于員工的整體職業規劃。

　　培訓體制和以上制訂的各種運作模式與操作手法是密切相關的，如果培訓體制到位，能使業務人員到企業中得到成長、發展，掌握市場運作技巧，對提高對企業忠誠度、滿意度有很大關系。另外，培訓能盡快的把業務運作技能復制到每一名業務人員，使業務隊伍的素質在短期內得到提高，從而確保市場的健康、高效發展。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：zhgj516@yahoo.com.cn