平地升云，危機四起

　　某快速消費品行業自80年代初發展至今，市場已相當成熟。全國性品牌主要有河北昌遠、廣東德榮、山東雅美。90年代初，河北昌遠抓住市場機遇，憑其嚴格的管理、先進的加工設備和生產工藝，從90年代初一直雄踞全國行業第一，并在全國大部分地區自建分銷網絡，設立了辦事機構，企業營銷力得到增強，但也造成營銷成本的高居不下。廣東德榮有外資背景，產業鏈較全，其利用自身強大的資金實力支持市場的運作，位居行業第二位。山東雅美屬于民營企業，所處地理位置偏僻，企業運營成本較低。雅美公司通過90年代末的低成本擴張，已搶占大部分低端市場份額，位居行業第三。行業漸成三足鼎立之勢。

　　隨著市場規模的不斷擴大，行業追隨者越來越多，而后來者大部分為地方性企業，這些企業憑借其低價位優勢參與市場競爭。為搶占更多的市場份額，2002年7月，雅美利用其成本優勢，拉開"價格戰"序幕，大肆搶占市場資源。由于昌遠產品在市場上一直處于壟斷地位，雅美的這一舉動在很大程度上動搖了昌遠的行業龍頭地位，市場運作日趨被動，除華北、華中等資本市場外，東北、華東等局部競爭型市場份額已開始下滑。東北告急！華東告急！……于是，昌遠領導層頻頻召開會議，研究和探求解決之道。

　　隨"行"就市，價格跟隨

　　經研究：昌遠領導層認為，雅美等地方廠家運營成本低，資金實力弱，但渠道利潤高，產品主要依靠經銷商分銷。而昌遠為中國名牌產品，產品知名度和美譽度較高，資金實力強。但企業運營成本較高，渠道利潤低。當雅美和一些地方品牌祭起"價格戰"大旗攻城掠地時，一些二級商和終端商紛紛"倒戈"。由于昌遠的市場占有率最高，因此，受沖擊最大的也是昌遠。企業參與競爭最有效辦法就是"利用自己優勢，打擊競爭對手的劣勢"。于是昌遠決定：對區域性主導產品進行降價，利用資本優勢，以犧牲部分利潤來挽救市場，抵制競品進攻，直到雅美等廠家主動放棄競爭，使市場控制權重新回到昌遠手中。然后，調整產品規格，通過置換等方式將虧損產品逐步調整為盈利產品，實現區域市場的持續穩定發展。

　　"兵貴神速"，在決定降價的當天，昌遠立即對其主導產品B牌價格進行下調。此消息一出，各地經銷商聞風而動，一時間銷量得到大幅提升。在辦事處的督促下，各經銷商也大力加強終端配送服務，給競爭對手造成很大的競爭壓力。然而就在昌遠調價的第三天，雅美等競爭對手紛紛跟進，對其產品價格進行了更大幅度的下調。一個月過后，各終端商在二次補貨時就又開始進更具有價格優勢的雅美產品了，昌遠的價格優勢頓時化為烏有。由于經銷商庫房里壓了很多昌遠產品，加上本區域價格相對較低，向周邊區域沖貨的現象也就"順理成章"了。

　　是繼續跟進，還是另想他法？昌遠再一次陷入困境……

　　新品開路，利潤為劍，擺脫價格泥潭

　　另辟蹊徑，創新產品

　　在危機來臨時保持冷靜思考，是一個人也是一個企業化險為夷的根本前提。昌遠憑借多年的市場實戰經驗，經過充分論證得出結論：直接降價被動卷入"價格戰"，損失的是企業凈利潤。競品的優勢在于成本與價格，自身優勢為產品、網絡與品牌。所以應該實施差異化戰略，避開價格戰，打價值戰。于是果斷決策：上馬新產品，通過新產品推廣來拉動市場需求，在打擊競品的同時提升企業利潤，擺脫價格戰的惡性循環。

　　昌遠做事一向低調，但此次新產品推廣事關重大，制訂的新產品市場拓展計劃也非常慎重。經銷售部領導研究后，此次活動命名為"春蕾行動"，意既是在春季上市，又暗示企業從新產品找出突破口，使企業走向持續發展的軌道。

　　產品定位策略：對產品組合進行重新規劃，使競爭性和盈利性產品有效組合。開發高檔產品，逐漸替代B品牌，實現產品的升級換代；開發競爭性產品，抵制競爭對手的低價傾銷。

　　通過開發B品牌替代型產品C、D、E品牌三個產品，提高市場覆蓋率和市場占有率。然后逐漸對B牌產品降價，進行市場滲透，扼制競爭對手的同時，與競品拉開差距。

　　通過開發與競品同等價位、同等檔次的產品F、G、H、I四個產品，投放市場，打擊競品，使競品的低價策略失效。

　　渠道價格策略：C、D、E三個品牌新品采用撇脂策略，利用新品高利潤刺激渠道進貨積極性。F、G、H、I四個品牌新品采用滲透策略，快速開拓市場，打擊競品。

　　投放區域：前期在東北區、華東區部分辦事處投放試銷。如果市場反映較好，再向全國市場投放。否則，根據市場反饋的信息，對產品進行持續改進，直到讓消費者接受，再向全國市場投放。

　　促銷支持：為加快推進速度，總部提供通路、終端促銷支持。

　　銷量目標：C、D、E品牌中的其中一個爭取在2003年7月份之前月銷量突破1000噸，2003、2004兩年銷量突破10萬噸，全面取代B品牌產品。

　　在2003年6月前，利用E、F、H、I等產品基本抵制住了競品的沖擊。三季度和競品平分秋色，四季度組織大反攻，把競品壓縮到個別縣市。

　　由于昌遠沒有設立市場部，只有銷售部。所以，昌遠的新產品概念主要由銷售部或各辦事處提出。此次新品事關重大且情況緊急，銷售總部要求全國各辦事處提出新產品概念并集中傳回銷售部。

　　昌遠的辦事效率很高。一個月后，全國各辦事處都根據當地市場情況把新產品需求報告傳回銷售部。報告主要闡述需開發新品的品名、規格、口味、包裝、市場潛力及競爭對手同類產品的銷售情況等。銷售部對每個報告中涉及的產品，與辦事處及辦事處所在地的經銷商進行了充分溝通，并進行可行性分析與論證。

　　接著，總部又派技術人員去市場一線，對銷售部提出的產品概念再次進行市場調查與取證。調研結束，銷售部與技術研發部門、生產部門共同召開會議，研究新產品的技術、成本、毛利及生產等情況。

　　會議通過了銷售部提出的新品推廣方案。會后，銷售部立即與生產部門再次溝通，安排組織生產，此時一切準備就緒。

　　市場測試，捷報頻傳

　　2003年2月份，東北、華東兩區域重點辦事處接到總部通知后，立即組織辦事處人員與各級客戶召開新產品推廣會議，要求辦事處人員與客戶大力推廣新產品，抓緊時間鋪貨進店。

　　一個月后，憑借兩區域完善的銷售網絡，新產品很快就鋪到大部分終端。

　　二個月后，新產品在以上兩區域成長很快，月銷量從零增長到60多噸。

　　接著，在該區域針對消費者組織了一次大型買贈促銷活動，第三個月新產品銷量突破120噸。（當然這些只是假象，120噸包括終端存貨與庫房存貨）。

　　喜訊傳來，銷售部馬上召開全國各辦事處會議，闡明當前企業面臨的形勢及新產品推廣的需求，要求全國辦事處再接再厲，大力度推廣新產品，幫企業渡過難關！

      遭遇寒流，危機再次浮現

　　為把產品盡快鋪到各類終端，各辦事處紛紛申請通路促銷。在促銷的支持下，15天內，連鎖超市及批零店全部進店；40天后，全國大型賣場全部進店。接著，各辦事處在終端大搞促銷，以拉動消費。全國客戶看到新產品在終端鋪開之后，加上高額的渠道利潤的刺激，紛紛報貨，新產品銷量猛增。又兩個月過去了，月均銷量突破200噸大關，形勢一片大好！

　　隨著時間的推移，五個月后的一天，銷售部從報表中看到新產品報貨在逐漸減少，特別是前期投放新品的東北、華東區域下降幅度最大。經過討論，銷售部認為銷量下降的主要原因在于部分辦事處推廣不力，就對發貨較少的幾個辦事處主任進行了調整。可人員調整后，該區域的新產品銷量并不見增長，原主導產品的市場占有率也大幅下降。其他區域新產品銷售情況一般，也不見有什么起色！

　　于是，銷售部又組織討論，認為新產品銷量下滑原因在于終端建設太差，要求各辦事處必須整合終端資源，加強生動化建設！

　　又一個半月過去了，新產品銷量仍不見提升，反而降的幅度更大！這時，由于終端的滯銷，各級客戶紛紛要求退貨，市場一片怨聲載道。

　　昌遠不甘心自己推廣的新產品全軍覆沒，緊接著，對各大小終端進行了更大力度的促銷，但市場銷量猛增之后再次陷入沉寂……

　　昌遠新品推廣的反思

　　從上面昌遠新產品開發的流程來看，乍一看，沒什么漏洞，計劃周密，安排合理。可一年間開發的多個新品，全部死掉，問題出在哪里了？

　　--產品質量差？設備是一流的、技術一流的，不可能！

　　--業務人員素質差？辦事處業務人員全部大專以上學歷，而且隊伍在業界很有名氣，也不是！

　　--執行力差？辦事處、客戶嚴格按總部要求進行了鋪貨、促銷，好像也不是！

　　--管理問題？昌遠的管理在全行業以嚴格而聞名的，還不是！

　　……

　　這一切好像都不是理由，可新產品推不開，問題出在哪里了？

　　反思一：戰略層的失誤。昌遠是80年代末期快速崛起的一批企業中的典型代表，一個產品吃遍天下，一個產品成就一個產業。而隨著市場的不斷發展，昌遠沒有做到與時俱進，沒有對產品組合進行合理設計與規劃，對老產品的發展成長存在僥幸心理，沒有及時推出老產品的替代產品。隨著老產品市場的競爭加劇，老產品競爭力不斷弱化，導致今天的被動。

　　反思二、市場推廣沒有系統性，不能有效控制節奏。產品鋪到終端后，沒有對終端進行精心維護，辦事處不清楚哪些終端銷售得好，哪些終端銷售不好。實際上是按新品出庫的快慢來判斷新品銷售情況的。結果造成銷售較好的終端缺貨，銷售不好的終端積壓。

　　出現問題后，頭痛醫頭，腳痛醫腳。當產品滯銷后，沒有去仔細查找原因，而是先進行終端生動化；終端生動化效果不佳時，就進行促銷……想事事如意，結果事事都不如意。

　　反思三：重"銷"輕"營"，從而造成市場推力不足。新產品推廣只注重鋪貨，而不注重如何營造終端熱銷氛圍，使新產品盡快在終端消化。導致鋪到終端的產品大量積壓。

　　反思四：市場操作方法保守，投入太少。銷售部大部分人員及辦事處人員都認為等新產品成長起來后再加大投入力度。可是，如果不投入人力、物力、財力，銷量又怎能無緣無故地增長呢？

　　"沒有付出，就沒有收獲"，這個道理大家都明白，可到了實際操作中，由于種種原因，卻被忽視了。

　　反思五：一次性推出的新品太多，造成企業資源分散。原來的愿望是：這個不行那個行，總會有一個能推廣開的，"東方不亮西方可能會亮"，可結果是東方沒亮，西方也沒亮。原因是銷售部、辦事處的人員有限、費用有限，有限的資源分散到多個產品后，就違背了集中資源做事的原則。

　　反思六：績效考核不合理，由于辦事處銷售任務壓力重，推廣新產品又需要花費很大精力，上量又慢，造成辦事處人員推廣不力，同時也造成客戶對新產品開發推廣不重視。

　　反思七：忽視新品推廣的過程管理與信息管理。產品推廣期，銷售部沒有經常與辦事處、客戶、消費者進行溝通，造成信息阻塞！同時也是銷售部對終端存貨判斷失誤的原因之一。

　　反思八：臨陣換將，乃兵家之大忌。昌遠在新產品銷量下滑后，更換了5個辦事處主任，人員調整后的區域銷量不但沒有回升，而且還造成了市場的動蕩。

　　反思八：企業制度上的問題。銷售部一直認為新產品推廣不成功是辦事處出了問題，而實質上是企業結構與制度的問題。由于缺乏現代化營銷人才，銷售部門營銷職能較弱，造成市場推拉失調。

　　否定自我，超越自我，昌遠再次雄起

　　在越來越大的市場壓力下，昌遠不得不再次進行反思。2004年初，針對前期新產品推廣中出現的問題，昌遠更新了觀念，明確了思路，重新制訂了新產品推廣措施，同時狠抓落實實施。上半年，昌遠新產品推廣做得有聲有色，利用D品牌產品有效地挫敗了競爭對手一次又一次進攻，剛推出的高檔新產品C牌產品憑著優質的質量、高素質的隊伍很快進入良性發展軌道，成為僅次于原主導產品的又一主導產品。昌遠新產品推廣策略如下：

　　集中資源使用力量，"五指握到一起再出拳"，使有限的資源發揮最大的效用，避免平均使用力量。集中企業優勢資源，重點推廣2個新品。一個是C品牌產品，準備替代型B品牌，形成新的利潤增長點。同時利用新品價格不透明的特點，提高渠道的利潤及積極性；另一個是低檔產品-D品牌，參與市場的競爭，從側翼打擊競品。

　　制訂新產品上市期、成長期、成熟期推廣方案及每個階段的重點推廣措施

　　新產品上市期重點工作：價格體系的制訂和新產品的上柜。C品牌采取撇脂戰略；D品牌采用滲透戰略。產品陳列要突出整齊，視覺沖擊力要強。

　　促銷對象：促銷要針對渠道、終端、人員、消費者各個環節進行促銷，提高渠道成員推廣積極性和消費者重復購買的興趣。

　　考核重點：終端鋪貨率，產品陳列面。

　　新產品成長期的重點工作：出現消費者重復購買后，做好新產品的理貨，保持先進先出和產品的新鮮度。做好產銷協調，確保終端不斷貨、不缺貨。

　　促銷對象：渠道及終端，通過推拉共同作用于產品和市場，實現銷量快速遞增。

　　考核重點：產品的鋪面率、生動化和新產品的增長率，市場活動的推廣及終端熱銷氛圍的營造。

　　成熟期的重點工作：有效整合各種營銷手段，塑造品牌形象，使產品盡快走向成熟，盡快滲透到各個渠道、各個終端，實現市場全面覆蓋。產品陳列要突出個性，區別于競品，同時保持產品的活力。

　　促銷對象：促銷要針對終端消費者，從而增強終端的拉力。

　　考核重點：產品的個性化陳列，品牌在終端的個性化塑造。

　　加大投入力度

　　放棄保守的滾動式發展運作模式，實行超前投入模式。新產品在前期市場投放后，加大對新產品的廣告投入、促銷投入、人員投放、車輛投入等。

　　細化規格，拓展產品線

　　新產品銷量穩步增長后，對新產品細化規格，逐漸形成C、D品牌產品群，有效提升銷量與終端品牌形象。

　　改變重"銷"輕"營"的局面，建立混合型組織，強化銷售部"營銷"職能，既強調"營"，又強調"銷"，避免市場推力不足。設立渠道經理與品牌經理，交叉運作，對辦事處和客戶進行多頭管理，發揮縱向、橫向溝通優勢。

　　新產品推廣業績與辦事處主任底薪掛鉤。

　　成立由銷售部直接管理的新產品推廣項目小組。項目小組人員親臨市場一線進行監督指導，提高市場活動推進的執行力。并通過建立市場巡檢隊伍，對各辦事處的市場活動執行情況進行監督反饋。

　　加強盯催和終端排查。品牌經理及新產品推廣項目小組成員要不斷和辦事處、客戶、業務員加強交流，把握新產品推進進度。并要求辦事處做好信息反饋，發現不正常的情況立即查清原因，并對問題進行解決。

　　通過以上措施的實施，昌遠逐步完善了兩個渠道的建設，一個是到消費者心中的渠道，將產品鋪到消費者心中，使其樂意買。通過宣傳、終端形象展示完成產品在消費者心中的注冊定位；一個是到消費者面前的渠道，將產品鋪到消費者面前，使其買得到。通過對A、B、C類超市、批發、農貿、學校等渠道建設的規劃，使新產品隨處可得、無處不在。從而也進一步鞏固了自己的市場地位！

　　(文中昌遠、雅美、德榮為化名。)