第一講 戰略性人力資源管理概述

1.1 基點1思考：戰略是基于目標還是基于現狀？

1.2  傳統人力資源管理面臨的挑戰

1.2.1  人才是企業的核心競爭優勢

1.2.2  可持續發展的DNA：經營客戶和經營人才

1.2.3  人力資源管理面臨的新要求

1.3  人力資源管理的新定位和角色

1.3.1  人力資源管理的工作重心轉移

1.3.2  人力資源管理與人事管理的區別

1.3.3  人力資源管理的三種基本定位

1.3.4  人力資源管理的六種新角色定位

1.4  戰略性人力資源管理的核心要旨

1.4.1  戰略性人力資源管理的全球最佳實踐

1.4.2  案例：惠普的戰略性人力資源管理體系

1.4.3  戰略性人力資源管理的系統思考模型

1.4.4  要點1：人力資源管理的五力模型

1.4.5  要點2：基于戰略的人力資源價值鏈管理

1.4.6  要點3：人力資源管理的最高境界——文化管理

1.4.7  人力資源管理的縱向和橫向職責劃分

1.5 實戰演練：人力資源管理中的角色錯位研討

第二講 人力資源規劃

2  

2.1 基點2思考：員工是資產還是成本？

2.2  如何進行人力資源盤點

2.2.1  維度1：人力資源數量結構

2.2.2  維度2：人力資源工作狀態

2.2.3  維度3：管理意識

2.2.4  維度4：體系建立

2.2.5  人力資源盤點的五大方法

2.3  如何制定人力資源規劃

2.3.1  人力資源規劃的三大核心內容

2.3.2  示例一：人力資源戰略規劃

2.3.3  示例二：人力資源政策規劃

2.3.4  示例三：人力資源任務規劃

2.3.5  何時進行人力資源規劃

2.3.6  人力資源規劃的制定流程

2.4 實戰演練：預測明年部門人才需求計劃

第三講 組織職位體系

3  

3.1 基點3思考：流程決定組織還是組織決定流程？

3.2  如何進行工作分析

3.2.1  什么是工作分析

3.2.2  工作分析的應用

3.2.3  工作分析的方法步驟

3.3  如何進行組織設計

3.3.1  組織的內涵及特征

3.3.2  組織設計的9大原則

3.3.3  組織結構的五種常見類型

3.3.4  組織結構的四大發展趨勢

3.3.5  如何設計有效的管理幅度

3.4  崗位說明書編寫的步驟

3.4.1  準備工作：組織結構/部門職能/崗位設置

3.4.2  模板：崗位說明書的一般格式

3.4.3  崗位職責的編寫要求

3.4.4  任職資格的填寫要求

3.5 實戰演練：我的崗位說明書編寫

第四講 能力素質模型

4  

4.1 基點4思考：企業管理是效能為重還是公平為重？

4.2  企業需要什么樣的人才

4.2.1  人才命中率“4S”思考模型

4.2.2  案例：英特爾、微軟、寶潔的用人標準

4.2.3 案例分析；兩個業務人員的比較

4.3  素質模型的重要作用

4.3.1  素質詞典及素質模型示例

4.3.2  素質模型在HR體系中的作用

4.3.3  素質模型與任職資格、勝任力評價的區別

4.4  素質模型構建的流程和方法

4.4.1  素質模型構建的七種方法

4.4.2  素質模型建立的一般性流程

4.4.3  行為事件訪談法BEI的應用

4.4.4  素質的編碼及提取、分級

4.4.5  案例：“責任心”的分級示例

4.5 實戰演練：素質的提取及要項分級演練

第五講 招聘配置管理

5  

5.1 基點5思考：能力和品德誰更重要？

5.2  招聘流程及渠道分析

5.2.1  招聘流程及直線經理的分工

5.2.2  招聘渠道的選擇與利弊分析

5.3  面試前應做好哪些準備工作

5.3.1  面試的流程優化

5.3.2  面試工作三步曲

5.3.3  面試前的四項準備工作

5.3.4  面試常用的六個維度

5.3.5  素質模型在面試中的應用

5.3.6 演練：如何根據維度設計面試計劃

5.4  面試中的主要甄別技術

5.4.1  各種測評技術的效度對比

5.4.2  結構性面試要點及舉例

5.4.3  行為面試法的要點及舉例

5.4.4  情景面試及舉例

5.4.5 案例分析：寶潔公司的經典八問

5.5  面試中的問話技巧

5.5.1  常犯的面試錯誤

5.5.2  問話技巧舉例

5.5.3  識別“非語言信息”

5.6  面試者信息整合及甄選決策

5.7 實戰演練：模擬面試

第六講 培訓開發管理

6  

6.1

基點6思考：自主學習和強制學習哪個效率更高？

6.2  案例分析：忙碌的劉主管

6.3  員工培育的4W

6.3.1  What-何為員工培育

6.3.2  Why-為什幺要進行員工培育

6.3.3  Who-誰來進行員工培育

6.3.4  Which-什么樣的員工需要重點培養

6.4  員工培育的三種模式及優缺點對比

6.5  模式一：SDP自我啟發成長：核心要點

6.6  模式二：OJT現場訓練

6.6.1  OJT在崗技能輔導五步法

6.6.2  員工需要輔導的時機

6.6.3  如何進行針對性輔導

6.6.4  OJT教導的三大要領

6.6.5

實戰演練：如何輔導以下六種員工？

6.7  模式三：OFF-JT集中訓練

6.7.1  OFF-JT的培育步驟

6.7.2  培訓體系建設的系統方法

6.7.3  挖掘員工培訓需求的五大方法

6.7.4  基于三種培訓模式的培訓體系建設（示例）

6.7.5  素質辭典及課程體系開發（示例）

6.8  職業生涯通道的設計與管理

6.9

情景研討：下列情形，哪種培育方案最佳？

第七講 戰略績效管理

7  

7.1 基點7思考：績效管理的核心是改進還是評判？

7.2  什么是戰略績效管理

7.2.1  案例分析：水庫的故事

7.2.2  績效管理與績效考核的區別

7.2.3  戰略績效管理的核心思想

7.3  績效管理的核心思想及工具應用

7.3.1  故事：黑熊和棕熊

7.3.2  核心思想：要什么就考什么

7.3.3  四種常用績效管理工具簡介

7.3.4  目標計劃考核示例

7.3.5  目標制定的SMART原則

7.4  戰略目標制定與分解的三種方法

7.4.1 案例分析：為什么銷售量增加但公司虧損？

7.4.2  方法一：縱向分解法（舉例）

7.4.3  方法二：橫向分解法（舉例）

7.4.4  方法三：時序分解法（舉例）

7.4.5 實戰演練：部門績效目標的制定

7.5  指標提煉的四種方法

7.5.1 案例分析：為什么司機不愿意出車？

7.5.2  方法一：操作崗位-QQTC法（舉例）

7.5.3  方法二：業務崗位-產出倒推法（舉例）

7.5.4  方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）

7.5.5  方法四：校正補充-缺陷分析法（舉例）

7.5.6 實戰演練：提煉本部門的關鍵績效指標

7.6  績效管理的PDCA循環及常見問題

7.7 實戰演練：實際工作中遇到的績效問題

第八講 薪酬福利管理

8  

8.1 基點8思考：薪酬福利的目的是提供動力還是設置阻力？

8.2  戰略性薪酬設計的理論基礎及原則

8.2.1  從價值鏈思考——價值創造、價值評價、價值分配

8.2.2  基于崗位、能力、績效三維一體的職能工資體系設計

8.3  薪酬設計五步法介紹

8.3.1  步驟一：崗位價值評估

8.3.2  步驟二：職級薪酬確定

8.3.3  步驟三：薪酬結構設計

8.3.4  步驟四：員工評價定位

8.3.5  步驟五：薪酬套算切換

8.4  福利津貼設計

8.5 實戰研討：公司薪酬福利體系的問題及改進建議

第九講 企業文化管理

9  

9.1 基點9思考：企業文化應該注重價值導向還是人情導向？

9.2  企業文化的核心：使命、愿景、價值觀

9.2.1  使命、愿景、價值觀的內在邏輯

9.3  使命：生死之理——若神不在，一切皆無

9.3.1  使命思考的四個角度

9.3.2  案例：優秀企業使命欣賞

9.3.3

實戰研討：我們因什么而存在？

9.4  愿景：發展之夢——鴻鵠之志，矢志不渝

9.4.1  愿景思考的四個角度

9.4.2  案例：優秀企業愿景欣賞

9.4.3

實戰研討：我們將要去向何方？

9.5  核心價值觀：凝聚之魂——眾志成城，共創未來

9.5.1  案例分析：是什么驅動了他們的行為？

9.5.2  測評分享：個人價值觀測評

9.5.3  從西點軍校看卓越組織的核心價值觀

9.5.4  案例分析：德勝洋樓、chick-fil a

9.5.5

實戰研討：核心價值觀落地了嗎？