以前有一個著名的木桶理論：
一個木桶能裝多少水，取決于最短的一塊板。
在工業化時代，這個理論的確非常有效；
但是在全球互聯網的時代，這個理論實際早已破產。
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今天的公司實在沒有必要精通一切——
如果財務不夠專業，可以聘用比自己更有優勢的會計師事務所；
如果在人力資源上欠缺，可以聘用獵頭或者人力資源咨詢機構；
市場、公關如果是短板，有大量的優秀廣告和宣傳公司為你度身定做；
同樣還有法律服務、戰略咨詢、員工心理服務……
當代的公司只需要一塊足夠長的長板，以及一個有“完整的桶”的意識的管理者，就可以通過合作的方式補齊自己的短板。
所以，今天的企業發展從短板原理，變成長板原理——
當你把桶傾斜，你會發現能裝最多的水決定于你的長板（核心競爭力），而當你有了一塊長板，圍繞這塊長板展開布局，為你賺到利潤。如果你同時擁有系統化的思考，你就可以用合作、購買的方式，補足你其他的短板。
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百事可樂在中國的戰略就是這樣：他們把所有的制作、渠道、發貨、物流全部外包，只保留市場部的寥寥幾個人運營百事可樂的品牌。僅僅做好品牌這個長板就好。
你今天喝到的青島啤酒，都來自你附近方圓100公里的啤酒廠，瓶子和蓋子來自另外一家專門做瓶蓋的廠家，而青島啤酒做的僅僅是拿出自己的配方，貼上自己的標簽。
Google 在 2014 年初宣布 29.1 億美金把摩托羅拉移動出售給聯想，出售一周，Google 股價上漲 8%，理由也基于長板理論。
CEO 佩奇解釋說：“這筆交易后，谷歌將精力投入到整個安卓生態系統的創新中，從而使全球智能手機用戶受惠。”
翻譯“長板話”就是：Google 就是做系統的，我們買個手機公司回來補短板（硬件），現在發現不如專注我們擅長的長板（系統）更好。
偉大的公司也沒必要每塊板都強，而是把一塊板做到極致——
淘寶做好了交易平臺；
小米做好了粉絲互動；
新東方做好了精神建設；
騰訊則抓住了幾乎八成的中國網民。
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